woensdag 27 februari 2008

DE ZONNIGE ZIJDE VAN HET FREELANCE MODEL

Dit artikel is in iets gewijzigde vorm op 27 februari 2008 verschenen in het NRC Handelsblad.

Menno van der Veen schetst in zijn opiniestuk van 16 februari jl. een uitermate positief beeld van grote organisaties en vaste medewerkers. Deze organisaties en individuen investeren in elkaar en zorgen zo voor langdurige groei, rust en reflectie. De auteur is bang dat zijn Utopia ten onder gaat aan freelancers die op zoek zijn naar de korte termijn kick en niet meer investe-ren in langdurige relaties. Maar is dit wel zo? Het wetenschappelijk onderzoek naar freelancers, en hun invloed op organisaties wijst op een veel zonniger werkelijkheid; een samenleving die gelukkiger en vrijer is én die betere economische prestaties levert. Een samenleving waarin het netwerk in toenemende mate de maatschappelijke functie van de bureaucratie overneemt. Daarom wil ik hier enkele wetenschappelijke bevindingen ten aanzien van freelancers de revue laten passeren.

Freelancers zijn er in alle soorten en maten; van journalisten tot managers, van technici tot ver-pleegsters en van kunstenaars tot juristen. In Nederland zijn er ongeveer 350.000. Al deze in-dividuen verschillen, maar de bindende factor is dat zij hun kennis verkopen op de externe markt en niet aan één enkele organisatie. Zij werken daar waar dit het beste past bij hun doel-stellingen. Sommige freelancers willen vooral veel geld verdienen, maar veruit de meeste free-lancers kiezen voor vrijheid, professionele uitdaging en voor een optimale balans tussen werk en privé. Één ding staat als een paal boven water; freelancers zijn gelukkiger met hun werk en hun leven dan vaste medewerkers . De vrijheid om zelf te bepalen wat je doet en met wie is een zeer groot goed. Mensen worden namelijk helemaal niet gelukkig van het werken in grote organisaties. Of zoals Leavitt stelt ; Big organizations are unhealthy places for humans. Eigenlijk is van der Veen het daarmee wel eens als hij in zijn opiniestuk stelt dat de cultuursector steeds afhan-kelijker wordt van gedetailleerde subsidieregels, dat al het wetenschappelijk onderzoek tegen-woordig op de komma geoormerkt moet worden en dat er in de media en bij de overheid bijna geen ruimte is voor interne discussies en zelfreflectie. Dit zijn echter allemaal typerende ken-merken van grote ongezonde bureaucratische organisaties. Van der Veen beargumenteerd dat deze organisaties zo log en bureaucratisch zijn omdat freelancers in toenemende mate deze organisaties verlaten. Maar het is natuurlijk andersom; freelancers verlaten deze organisaties omdat zij log en bureaucratisch zijn. Veel grote ondernemingen zijn verworden tot gevangenis-sen waar een eigen mening niet op prijs worden gesteld. Dit is niet nieuw. Iedereen die ooit Modern Times van Charlie Chaplin heeft gezien weet dat de traditionele bureaucratie ook in de jaren ’20 niet leidde tot geluk en welzijn. Het grote verschil met vroeger is dat mensen in de kenniseconomie de mogelijkheid hebben gekregen om aan deze grote gevangenissen te ont-snappen en te ‘stemmen met de voeten’. Veel freelancers hebben tegenwoordig niet meer no-dig dan een laptop en een mobiele telefoon om een eigen bedrijf op te zetten. Dat was vroeger wel anders. Voor het opzetten van een welvarende onderneming was altijd veel durf, kapitaal en gegoede contacten nodig. De ontwikkeling van de kenniseconomie heeft het individu vrij-heid gebracht en is de sterke motor achter de stijging van het aantal freelancers.

Door de groei van de kenniseconomie zal de ‘leidende’ rol van de organisaties en instituties inderdaad moeten veranderen, maar dit is waarschijnlijk eerder ten goede dan ten kwade. De rol van de grote bureaucratie loopt na een periode van ruim 150 jaar op zijn einde. Met de groei van de kenniseconomie komt de menselijke maat terug. Niet voor niets worden organisa-ties in de laatste decennia weer kleiner. De leidende rol van de bureaucratie wordt in toene-mende mate overgenomen door sociale netwerken. Deze netwerken zullen – net als vroeger in tijden van de gilden– de sociale substantie vormen waarbinnen mensen zich thuis voelen, zich ontwikkelen en relaties aangaan. Mensen vinden discussie, rust en reflectie in deze netwerken. Organisaties en instituties zullen zich moeten aanpassen en een nieuwe rol van toegevoegde waarde moeten vinden binnen deze netwerken. Dit proces is nu overal aan de gang. Organisa-ties verliezen in toenemende mate hun rol als kennisbron en als werkgever. Deze posities wor-den steeds vaker ingenomen door professionele netwerken.

Overigens is het niet zo dat de belangen van grote organisaties en kleine zelfstandigen per de-finitie tegengesteld zijn. In tegendeel, in het dagelijkse werk hebben freelancers en organisaties elkaar nodig en is het gemeenschappelijke belang vaak groot. Voor freelancers is het uitermate belangrijk dat de projecten waar zij aan meewerken succesvol zijn. Hun goede naam, professi-onele ervaring en hun toekomstig inkomen hangt er van af. Verscheidende onderzoeken heb-ben aangetoond dat de betrokkenheid van freelancers vaak hoger is dan de betrokkenheid van vaste medewerkers. Grote organisaties profiteren niet alleen van deze betrokkenheid maar ook van de vernieuwende kennis van freelancers. Doordat freelancers jobhoppen van organisatie naar organisatie wordt de kennis van organisaties continu ververst. Saxenian heeft overtuigend laten zien dat een sector met veel freelancers zich kenmerkt door veel innovatie en vernieu-wing. Freelancers zijn de bijen van de kenniseconomie die zorgen voor bloeiende organisaties en groeiende industrieën.

Dit is een pleidooi voor een open kijk op freelancen. De angsten van Menno van der Veen hebben weinig tot niets te maken met de freelancemoraal. Waarden als rust, discussie en reflec-tie horen niet per definitie bij grote bedrijven. Integendeel, de bureaucratie heeft geen enkele reputatie op het gebied van menselijkheid. Je hoeft Het Bureau van Voskuil maar te lezen en weg is het romantische beeld van leidende instituties. Een toekomst gebaseerd op netwerken van individuen en kleine organisaties ziet er daarom veel rooskleuriger uit dan van der Veen doet vermoeden. In elk geval kiezen steeds meer individuen voor een carrière als freelancer en daarmee voor vrijheid, professionaliteit en geluk. Steeds meer monniken verlaten het klooster en trekken de bergen in om met groepen van verschillende samenstelling rust en reflectie te vinden.

donderdag 14 februari 2008

Porter voor freelancers

Toegegeven, freelancers, interimmers, zzp-ers en subcontractors bestaan er in alle soorten en maten. Toch hebben ze wat met elkaar gemeen; het zijn allemaal kleine ondernemers die hun eigen kennis en kunde verkopen. Soms aan eindconsumenten, maar vaker nog aan grotere organisaties. Daarom is het ondanks de grote verschillen toch zinvol om eens naar de generieke concurrentiekracht van deze zelfstandige professionals te kijken. Een dergelijke analyse geeft bovendien inzicht in de mogelijkheden van zelfstandige professionals om de concurrentiekracht te verhogen.

Het meest gebruikte instrument om de concurrentiekracht van een organisatie of branche te analyseren is het vijf krachten model van Porter[1]. Ook in deze analyse zullen we hier op teruggrijpen, vooral omdat dit model praktischer van aard is dan de nu gebruikelijke RBV (Resource Based View) analyses in de wetenschap.

Het model van Porter toont ons in een oogopslag de belangrijkste factoren voor het verkrijgen van concurrentievoordeel. Deze zijn:
Onderhandelingspositie van leveranciers.
Onderhandelingspositie van klanten/afnemers.
Barrières voor toetreding van nieuwe concurrenten op de markt.
Bedreiging van substituten die het eigen product kunnen vervangen.
De bestaande concurrentie in het marktsegment en de hevigheid en aard van de rivaliteit onder deze bestaande spelers .
In deze column zullen we deze vijf krachten kort bespreken voor zelfstandige professionals.
We beginnen bij de onderhandelingspositie van leveranciers. Hier is goed nieuws te melden; omdat veel zelfstandige professionals alleen kennis en kunde verkopen hebben ze geen last van machtige leveranciers.

De tweede factor in het model van Porter is de onderhandelingspositie van klanten. Hier is het beeld minder rooskleurig voor veel zelfstandige professionals. In veel sectoren zijn er heel veel zelfstandige professionals en is er slechts een beperkt aantal afnemers. Het zogenaamde Calimero syndroom is daarom op veel zelfstandige professionals van toepassing (“zij zijn groot en ik ben klein en dat is niet eerlijk”). Daarbij doen veel grote klanten ook nog eens alleen zaken met een beperkt aantal zogenaamde preferred suppliers. Deze preferred suppliers worden vaak gekozen door de afdeling Inkoop die gebaat is bij lage kosten. Er zijn echter ook enkele positieve zaken te melden ten aanzien van de onderhandelingspositie van zelfstandigen tegenover afnemers. Allereerst is er, in de huidige economie, een tekort aan hoogopgeleid personeel. De aanstormende vergrijzing betekent wellicht dat de huidige schaarste aan hoogopgeleide kenniswerkers blijvend is. Dit geeft ondanks de verschillen in omvang tussen zelfstandige professionals en afnemers macht aan de schaarse zelfstandige professionals. Deze macht is echter erg branche bepaald. In enkele branches (o.a. techniek, IT, Finance) ligt veel macht bij de zelfstandige professional. In andere branches (o.a. journalisten, kunstenaars) is de situatie minder rooskleurig. In hoeverre deze situatie zal veranderen door een eventuele recessie laat zich raden. Een tweede voordeel voor zelfstandige professionals is dat enkele diensten urgent nodig zijn. Bijvoorbeeld omdat de vaste medewerker door vertrek of ziekte is weggevallen. Al bij al, is de machtspositie van de zelfstandige professionals versus de afnemers niet goed, maar ook niet slecht, al zijn er branches waar zelfstandige professionals worden uitgebuit (om maar een historisch woord te gebruiken). Om sterker te staan kunnen zelfstandige professionals zich organiseren in branchegerelateerde samenwerkingsverbanden om als moderne gilden een krachtiger stem te hebben in de markt. Daarnaast kan de zelfstandige professional zich zodanig specialiseren dat er weinig echte alternatieven zijn. Ook kan de zelfstandige professional zoveel specifieke kennis van de organisatie van de afnemer opdoen dat het niet eenvoudig is voor de afnemer om een andere zelfstandige professional in te huren.

Een ander probleem voor veel zelfstandige professionals is dat er weinig toetredingsbarrières zijn. Veel beroepen zijn niet beschermd. Zo kan iedereen zich organisatieadviseur, systeembeheerder, acteur of interim manager noemen. Slechts in een aantal beroepen zijn er kwaliteitscriteria die in de gehele branche erkend worden. Goede voorbeelden zijn register accountants en juristen. Ook de juridische positie van veel zelfstandige professionals laat te wensen over. Veel zelfstandige professionals hebben nauwelijks macht om auteursrechten af te dwingen. Alleen in de creatieve sector (journalisten, kunstenaars, architecten, etc.) bezitten zelfstandige professionals auteursrechten en copyrights. Maar in andere sectoren vallen de rechten op het werk (nieuwe ICT code, een nieuw grafisch ontwerp) veelal toe aan de klant. Zelfs in sectoren waar auteursrechten veel meer geaccepteerd zijn (zoals de journalistiek) blijkt het heel moeilijk om deze in de praktijk af te dwingen. Ook hebben de meeste zelfstandige professionals geen sterke merknaam die een mogelijke barrière vormt voor nieuwe toetreders. Alleen in enkele branches is de merknaam van de zelfstandige professional zo sterk en bekend dat alleen de naam al waarde toevoegt. De beste voorbeelden zijn te zien in de wereld van acteurs (Robert de Niro) en in de sportwereld (Michael Jordan, Tiger Woods). Tenslotte is het ook moeilijk om als zelfstandige zelf toetredingsbarrières op te werpen. De enige barrières die je als zelfstandige professional kunt opwerpen is zorgen voor een hoog kennisniveau dat niet 1-2-3 te behalen is voor nieuwkomers en zorgen voor zeer goede contacten met bemiddelingsbureaus en afnemers.

De vierde factor van het model, de dreiging van substituten is veelal beperkt. Het belangrijkste substituut voor de zelfstandige professional is de vaste reguliere medewerker. De kosten van de vaste medewerker zullen altijd een richtlijn blijven voor het tarief van de zelfstandige professional. De dreiging van nieuwe technologie is beperkt, al zullen zelfstandige professionals altijd mee moeten gaan met de technologische ontwikkeling. Zeker in de wereld van AV en IT professionals zal de kennis van nieuwe ontwikkelingen op de voet gevolgd moeten worden.

Tot slot is er de onderlinge concurrentie. In de praktijk zijn er heel veel zelfstandige professionals die niet of nauwelijks onderscheidend zijn. De onderlinge concurrentie voor opdrachten is moordend in enkele branches. Gelukkig laten de meeste freelance markten redelijke groei zien en dat geeft ruimte. Ook is er, enkele branches daargelaten, nauwelijks sprake van overcapaciteit. Dit komt mede omdat er geen uittredingsbarrières zijn. Is iemand niet geschikt als zelfstandige professional, zal deze persoon weer snel zijn ondernemerschap inruilen voor een vaste betrekking.

Figuur: Porter’s vijf krachten model



Hoewel de concurrentie positie van dé zelfstandige professional niet bestaat, daarvoor zijn er te veel verschillen tussen de vele individuen, is het algemene beeld voor zelfstandige professionals niet rooskleuring. In de meeste branches is er nauwelijks bescherming mogelijk tegen nieuwe toetreders. Daarnaast zijn er vaak sprake van aanzienlijke onderlinge concurrentie doordat er weinig onderscheid is in de dienstverlening. Er zijn er maar weinig professionals die er uit springen. Tenslotte zijn er in veel markten maar weinig vragers en veel aanbieders. In deze markten is het zinvol om samen te werken of met beroepsorganisaties afspraken te maken over opleidingseisen en tarieven. Anders bestaat de kans dat zelfstandigen tegen elkaar worden uitgespeeld. Volgens het model van Porter is er dus maar weinig positief nieuws te melden over de concurrentiepositie van de kleine zelfstandige. Hopelijk zorgt de vergrijzing ervoor dat er schaarste blijft aan gekwalificeerd personeel. Dan zijn er ook voor de zelfstandige voldoende mogelijkheden.


[1] Michael E Porter – Competitive Strategy, Free Press, 1980

Werken met freelancers in jouw organisatie?

Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën draaien voor een substantieel deel op deze hoogwaardige kennismedewerkers die slechts verbonden zijn aan een organisatie door een tijdelijk contract voor de duur van één opdracht. In enkele sectoren zoals in de media, communicatie en journalistiek en bij trainers, coaches en de organisatieadviseurs vormen deze zogenaamde freelancers al ruimschoots de meerderheid. Deze sectoren draaien op freelancers. In ander sectoren zoals Finance, IT, HRM, bouw, re-integratieadviseurs, zorg en juridisch advies neemt het aantal freelancers duidelijk toe, al is een meerderheid in deze wereld nog aan zijn/haar bedrijf verbonden door een traditioneel langdurig arbeidscontract.

In een eerdere column is al ingegaan op de voornaamste redenen achter deze spectaculaire groei. Deze zijn; a) de groei van de dienstverlening waar nauwelijks nog investeringen nodig zijn, b) de ontwikkeling van het internet waardoor vraag en aanbod van kennis beter elkaar kan vinden, c) de groei van projectmatig werken en d) het steeds minder bedrijfsspecifiek zijn van ondernemingsvragen. In deze column wordt daarom niet nogmaals ingegaan op de vraag waarom?, maar wordt getracht op basis van de huidige wetenschap een antwoord te geven op enkele dilemma’s waar freelance organisaties voor staan.

Veel traditionele organisaties kunnen op dit moment niet de gewenste arbeidskrachten vinden. In deze economische hausse is kennis schaars en de vergrijzinggolf belooft een langdurige schaarste aan hoogopgeleid personeel. Een mogelijke oplossing voor deze problemen is het aangaan van tijdelijke contracten met freelancers of subcontractors. Dit biedt bedrijven de mogelijkheid om toch aan de vraag te voldoen en zo hun praktijk op- of uit- te bouwen. Bovendien heeft het werken met freelancers ook grote voordelen. Zo is het veel makkelijker en goedkoper om het contract van een freelancer te verbreken dan de arbeidsrelatie van een vaste medewerker op te zeggen. Ook is de juridische bescherming veel beter in een opdrachtgever - klant relatie dan in een werkgever – werknemer relatie. Bij tegenvallende opbrengsten kan ook de kostenstructuur veel eenvoudiger in lijn worden gebracht met de nieuwe werkelijkheid. Verder kan een organisatie door het aangaan van relaties met subcontractors specifieke schaarse kennis en relaties aan zich binden die de rest van de organisatie beter laten functioneren.

Inmiddels zijn er heel veel voorbeelden van succesvolle organisaties die grotendeels of helemaal op freelancers draaien. In de wereld van media en bladen draaien veel bladen en programma’s op freelancers. Slechts een beperkt aantal mensen (de zogenaamde kern) is in vaste dienst; zij bepalen de strategie, de look-and-feel en de thema’s van de bladen en programma’s. Maar ook in andere sectoren draaien steeds meer bedrijven op freelancers. In het Verenigd Koninkrijk zijn er enkele zeer grote organisatieadvies en IT consultancies die volledig draaien op freelancers.

Ondanks de vele voordelen en de vele succesvolle voorbeelden hikken veel organisaties nog steeds aan tegen het aangaan van contracten met freelancers. Ondernemingen vinden het veelal moeilijk om de verschillende relaties met freelancers en vaste medewerkers tegelijkertijd te managen. Zeker bij organisaties waar duidelijke beloningsverschillen zijn tussen de verschillende groepen. Ook bestaan er nog veel vooroordelen tegen freelancers. Zo denken veel organisaties dat freelancers minder loyaal zijn aan het bedrijf dan vaste medewerkers. Maar uit divers onderzoek blijkt dat de loyaliteit van freelancers niet minder hoeft te zijn dan de loyaliteit van vaste medewerkers. In langere projecten blijkt de loyaliteit van freelancers aan de organisatie en het project net zo hoog te zijn als dat van vaste medewerkers (Jones, 2000). Sterker in veel gevallen is de loyaliteit van de freelancers aan het project hoger dan dat van vaste medewerkers. Zij zijn immers veel sterker en directer afhankelijk van het succes van het project dan de vaste medewerker. Zijn/haar reputatie en de kwaliteit van relaties en doorverkoop zijn immers rechtsreeks verbonden met het succes van het project.
De administratieve, juridische beslommeringen en onzekerheid zijn in Nederland gelukkig grotendeels verdwenen. Met de komst van de VAR is veel duidelijkheid geschapen ten aanzien van de verantwoordelijkheden van werkgever en werknemer. Veel organisaties die werken met freelancers beoordelen deze veelal via dezelfde systematiek als de vaste medewerkers. Enerzijds omdat dit handig is, maar anderzijds ook omdat de verschillen tussen freelancers en de job-hoppende werknemers steeds kleiner worden.

Dit betekent niet dat er geen grote uitdagingen zijn verbonden aan het werken met freelancers. Er zijn nog veel uitdagingen die beantwoord moeten worden en veel bedrijven zijn aan het experimenteren met oplossingen. Zo zijn veel organisaties bang dat freelancers er met hun klanten vandoor gaan. Bij enkele zakelijke dienstverleners zoals trainingsbureaus en organisatieadviseurs is dit inderdaad een risico. Maar in de praktijk willen grote klanten toch veelal geen zaken doen met kleine partijen zoals freelancers die geen continuïteit kunnen garanderen. Er blijft een rol over voor grote partijen als marktmaker en betrouwbare partner. Ook zijn in de praktijk vaak goede juridische afspraken over te maken over het aanbieden van producten aan gezamenlijke klanten en derden. Ook zijn veel organisaties bang dat investeringen de deur uitlopen. Dit is natuurlijk een risico, maar dit risico is bijna even groot bij vaste medewerkers. Bovendien heeft dit risico een keerzijde; het is ook mogelijk om specifieke kennis snel en tegen lage kosten binnen je organisatie te halen. Onderzoek (onder meer in Sillicon Valley) heeft aangetoond dat deze vele los-vast verbindingen bijdragen aan een concurrerende dynamische organisatie. Ook is het daarbij de vraag in hoeverre deze kennis écht zorgt voor een niet substitueerbaar duurzaam concurrerend voordeel. Indien deze kennis niet strategisch genoeg is hoeft deze niet binnen het bedrijf vast te zitten en is een freelance contract wellicht een veel betere (en goedkopere) oplossing. Alleen als deze kennis strategisch is, is een vast dienstverband aan te raden. Een zogenaamde core-periphery organisatiestructuur is dan de beste oplossing.

Een andere specifieke uitdaging is voor de afdeling HRM. Deze afdeling zal, net als de het management, niet alleen de relaties met de vaste medewerkers, maar ook de relaties met de subcontractors moeten managen. Dit betekent dat een deel van de HRM afdeling niet meer naar binnen, maar veel meer naar buiten gericht zal zijn. Het continu volgen van de arbeidsmarkt en de kandidaten is één van de kerntaken van de freelance organisatie. Dagelijkse contacten met bemiddelingsbureaus en sociale netwerken zijn nodig om inzicht te hebben in prijs, beschikbaarheid en kwaliteit van de subcontractors.

De grens tussen succes en mislukking is veel dunner voor freelance organisaties. Bij succes aan de klantkant kan een freelance organisatie veel sneller opschakelen, maar als succes uitblijft zal de verzamelde kennis ook veel sneller weer vertrekken. Het is van groot belang dat de netwerkorganisatie niet alleen de klanten, maar ook de freelancers tevreden stelt. Een goede netwerkorganisatie moet daarbij heel scherp hebben wat de rol van de organisatie is binnen het netwerk van klanten en freelancers en welke toegevoegde waarde de organisatie heeft voor haar stakeholders. Met de komst van het internet en de toegenomen concurrentie naar arbeid en kennis is het nog belangrijker om die rol goed te definiëren.

Tot slot zullen veel ondernemingen in de dienstverlening geen alternatief hebben dan te gaan werken met freelancers om toch hoogopgeleide medewerkers en specifieke kennis aan zicht te binden. Ondanks de voor- en nadelen van een freelance organisatie is de schaarste aan personeel en de toegenomen concurrentie van freelance organisaties, die veel sneller en flexibeler reageren op de marktvraag, de belangrijkste reden dat veel organisaties steeds vaker werken met freelancers. Deze trend lijkt niet te stuiten (zie een eerdere column), het is veeleer de vraag hoe ondernemingen hier mee omgaan. Is het een kans of een bedreiging?

Geen behoefte aan kapitaal maar aan kennis

Het tijdperk van de immer stijgende aandelenportefeuilles is definitief voorbij. In de komende jaren zal de waarde van aandelenportefeuilles langzaam dalen. Een schrikbarend maar realistisch vooruitzicht voor de pensioenfondsen die steeds meer gefinancierd zijn met aandelen. In de creatieve 21ste eeuw is kapitaal niet meer schaars. Kennis is de schaarse productiefactor. De waarde van kennis zal daarom gaan stijgen en de waarde van kapitaal zal gaan dalen.

In een ver verleden werd de waarde van een bedrijf bepaald door het aanwezige vastgoed en het bestaande machinepark. Deze zogenaamde boekwaarde of vervangingswaarde was tot begin jaren ’80 voor veel ondernemingen ongeveer gelijk aan de marktwaarde van alle aandelen. In de loop van de laatste decennia is dit veranderd; het is tegenwoordig niet ongewoon dat de marktwaarde van een bedrijf zesmaal of zevenmaal de vervangingswaarde is. Volgens financiële analisten komt dit omdat de waarde van een bedrijf tegenwoordig grotendeels bepaald wordt door waarde van ongrijpbare zaken, de intangibles, zoals de merknaam en de aanwezige kennis van de medewerkers! De sterke stijging van de aandelenkoersen sinds het begin van de jaren ‘80 is gebaseerd op de toegenomen waarde van deze intangibles die gepaard ging met een gestage daling van rente en risicovoet. De marktwaarde van deze ongrijpbare zaken wordt grotendeels bepaald door de macht van de onderneming versus zijn klanten en medewerkers (Porter, 1983). Het is hier dat grote veranderingen gaande zijn: de macht van de onderneming ten opzichte van klanten en medewerkers daalt langzaam maar gestaag.

De belangrijkste machtsverschuiving vindt plaats aan de kant van de medewerker. Individuele kennis wordt belangrijker voor de productiviteit van organisaties (zie ook Fellin en Hesterly, 2007) en deze kennisintensieve arbeid wordt door de vergrijzing schaarser. Dit betekent dat het individu machtiger wordt binnen het geheel van de organisatie. Het individu beseft ook steeds beter de marktwaarde van zijn/haar kennis. De moderne job-hopper is steeds beter in staat de juiste prijs te vragen voor zijn arbeid. Dit is overduidelijk zichtbaar bij senior managers die steeds vaker persoonlijke adviseurs meenemen om de arbeidsonderhandelingen te doen. Maar ook de minder ervaren medewerkers weten steeds beter wat de waarde is van zijn/haar kennis. Als een onderneming de beloften aan de individuele medewerker onvoldoende nakomt vindt hij of zij binnen no-time een ander bedrijf dat zijn/haar diensten wil hebben. De arbeidsrelatie is formeler geworden en de werknemer rekent de werkgever direct af. Ondernemingen hebben deze daling aan werknemersloyaliteit aan grotendeels aan zichzelf te wijten. Sinds de jaren ’80 zijn bedrijven steeds makkelijker mensen gaan ontslaan. Waar begin jaren ’80 een onderneming alleen massaontslag aanvroeg als het voortbestaan van de tent in gevaar was, vragen ondernemingen nu al massaontslag aan als de rentabiliteitsdoelstellingen niet gehaald worden. Ook worden werknemers sneller individueel afgerekend op de resultaten. POP gesprekken zijn onderhand gemeengoed geworden in de meeste organisaties.

Ook neemt de macht van klanten toe. Door de revolutie in informatietechnologie kunnen klanten steeds beter kwaliteit en prijs afwegen. Klanten stappen daarbij makkelijker over van de ene aanbieder naar een andere. Gail McGovern geeft in Harvard Business Review van juni 2007 aan dat bedrijven de dalende loyaliteit deels aan zichzelf te wijten hebben. In verschillende dienstverlenende industrieën (o.a. mobiele communicatie, financiële producten en fitness clubs) wordt de winst grotendeels bepaald door onbegrijpelijke contracten, onduidelijke transactiekosten, onverwachte boetes en andere verborgen valkuilen. Klanten worden bedonderd en weten dat heel goed. Het is begrijpelijk dat ook klanten steeds minder loyaal worden.

De onderstaande matrix laat zien dat aandelen steeds minder waard worden door het toenemen van de macht van medewerkers en het afnemen van de loyaliteit van klanten. In een sector waar de loyaliteit van klanten laag is (b.v. bij simpele producten zoals schadeverzekeringen) is het moeilijk om hoge marges te halen omdat klanten zeer kostenbewust zijn en steeds de aanbieder met de laagste prijs zoekt. In een sector waar klanten weliswaar trouw zijn, maar werknemers niet, zullen werknemers de koek onderling verdelen. Een goed voorbeeld is een voetbalclub; de gehele begroting gaat op aan salarissen. In een industrie waar zowel klanten en medewerkers niet loyaal zijn, zoals in de filmwereld waar acteurs elke keer naar een andere productiemaatschappij gaan en het publiek kiest voor die films met de beste recensie, zijn het de medewerkers (acteurs, regisseurs, producenten, casting, etc.) die het grootste deel van de beloning opeisen en het kapitaal dat met het risico blijft zitten. Daar wordt slechts winst gemaakt dankzij auteursrechten en copyrights op oude films. Alleen in sectoren waar de klant loyaal is aan de onderneming én de onderneming veel macht heeft ten opzicht van de schaarse medewerkers zal de waarde van het kapitaal toe blijven nemen .

In de dienstverlenende kenniseconomie zijn er steeds minder ondernemingen die machtig zijn ten opzichte van hun werknemers. Een steeds groter deel van de koek zal worden gegeven aan (hoogopgeleide) medewerkers met individuele kennis. Zelfs bij ondernemingen met een loyaal klantenbestand zullen de winstmarges dalen door de vergrote macht van werknemers. De aandelenkoersen zullen navenant dalen richting de veel lagere boekwaarde.

Freelancing: Hype or trend?

The growth of freelancing in western economies in the last decade has been remarkable. It is however not always clear to most observers whether this is a lasting trend or a hype. To answer these questions, this essay tries to give some insight in the future of freelancing.

Why do individuals freelance?
It is very clear why individuals become freelancers. They want to ‘remove the chains of the organizations’; they long for autonomy and flexibility. In addition freelancing gives people the ‘flexibility to combine private and work demands’. A third common reason is money. Plenty of freelancers feel that they are able to earn more money even after correcting for employment benefits such as insurances, pensions, education and vacation days. In the era of vanished job security, the difference between a freelancers fee and employee wage seems bigger than the incurred risks. Nevertheless, on average a freelancer earns less than an employee suggesting that freedom from the chains of organizations is valuable to many individuals.

Why do organizations work with freelancers?
Looking at organizations it is also clear from surveys why they hire freelancers. The most important factor by far to hire a freelancer is that the organization ‘does not possess the needed ability or skill’. Its underlying cause might be by a temporary loss of staff (due to illness, pregnancy, etc), a short-term project for which specialist outside knowledge is necessary or a conscious decision not to us employees for certain non-core functions (such as ICT, Finance or HRM). The second reason is ‘the need for creativity and innovation’. Using outside experts gives an organization the possibility to bring new ideas into the organization. The third major reason is cost cutting. Outsourcing certain (low-value added) services to the market place may lead to lower costs due to increased competition and favorable labor market conditions (e.g. enough supply of less skilled labor).

It is important to understand that an organization often has the choice to employ a larger professional services firm instead of a lone freelancer to perform outsourced services. In the eighties and nineties when outsourcing was a new phenomenon, non-core low value services (e.g. security) where often outsourced to specialist professional services organizations, not to individual freelancers. Currently we see that professional services firms (e.g. ICT, Legal and Finance professionals) are themselves increasingly outsourcing their core activities to freelancers. Why are professional service workers increasingly working with short time freelance contracts instead of investing in long-term employee relations? Is it just costs or are there more reasons?

Theory of the firm
To find an answer to this question one should start with the ‘theory of the firm’. According to Robert Coase (1937) the main reason to establish a firm is to avoid the transaction costs of the price mechanism. These costs include the process of discovering relevant prices and the costs of negotiating and writing enforceable contracts. A major reason for the growth of freelancing might be the decreasing transaction costs due to the internet. Internet has opened the possibility to find and hire specialists everywhere in the world to a fraction of the costs before the internet era. Oliver E. Williamson (1966) argued that firms arise where assets are specific to each other such that their value is much less in a second-best use. A professional with deep knowledge of a specific payment system of a bank is more valuable to that bank than to other banks or the labor market. This is the main reason for a firm and individual to secure a long-term employment relationship. However, in the last decades reengineering, outsourcing and technology developments have increased standardization of business processes and technology. Williamson’s theory explains why the ties between organizations and individuals have become looser as both parties have become less dependent on each other.

The knowledge worker

Peter Drucker (1999) argued that the worker of the 21st century had no need for capital anymore. Knowledge is the sole production factor and the knowledge worker is the sole proprietor of this production factor. The worker does not need the organization to be creative, innovative and productive. In the knowledge era, people often work in projects where various specialists are working together for a certain period. In a knowledge economy, the role of capital goods is limited. All costs are therefore variable costs. In cyclical times, organizations hedge their risks by firing individuals to balance costs and profits. Job security is gone in the knowledge economy.

If one looks at the knowledge value chain, there are some interesting observations on the knowledge worker. There are strong synergy effects within the knowledge value chain. Performing the actual job (production) strengthens both the knowledge base (creation) and the value of the professional network (marketing & sales). In a perfect world with complete information, the knowledge worker would obtain assignments based on his knowledge. In reality though, every knowledge worker needs to invest in marketing and sales. In some cases (e.g. limited repeat business and market visibility), it is more important who you know than what you know. This is in line with the observations of Arthur and DeFillipi (1994) who argue that the modern worker needs to know why, know how and know whom.


So trend or hype?
As John Maynard Keynes said; ‘there will always be a next recession’. The current strong labor market will not last for ever. Nevertheless, the trend towards freelancing seems to be a long lasting one. Although cyclical factors play a role (both as pull and push factor!), the major forces behind the growth of freelancing seem long lasting developments. The growth of the internet has made further specialization possible and decreased the transaction costs of finding and hiring knowledge workers. The standardization of business processes and technology has facilitated job-hopping and decreased the importance of firm-specific knowledge. Last the increase of the knowledge economy has increased the importance of innovation and creativity, made the time bound project the most important organizational structure, diminished the importance of capital and increased the importance of flexibility. These structural factors will lead to a growing freelance market in the coming decades.

Het bankroet dat vergrijzing heet

De overheid moet zestien miljard per jaar bezuinigen om de vergrijzing te betalen maar de eerste directeur die de financiële consequenties van de vergrijzing voor zijn eigen organisatie heeft berekend moet nog opstaan. Met andere woorden; de impact van de aanstormende vergrijzing wordt door het bedrijfsleven zwaar onderschat. Dit is zeer naïef want het voortbestaan van bedrijven is in het geding.

De vergrijzing heeft niet alleen grote invloed op het kostenniveau en het personeelsbeleid, maar ook op de werkwijze, de besturing, de structuur en de cultuur van organisaties. “Wie dan leeft, wie dan zorgt” is nu nog het adagium. Maar wie een beetje oplet op de werkvloer, ziet dat de vergrijzing al lang begonnen is. Bij waterleidingbedrijven is nu al meer dan 60% van de medewerkers boven de 45 jaar, bij de gemeenten stijgen de loonkosten fors door de stijging van de gemiddelde leeftijd en in de zakelijke dienstverlening heeft de traditionele partnerstructuur met enkele seniors en veel juniors al plaats gemaakt voor lossere structuren met meer seniors en variabele beloningen. Dit zijn slechts voorbodes voor wat komen gaat want deze grijze golf zal zich verder versnellen doordat de laatste VUT-regelingen nu zijn afgeschaft en de vervanging van dure ouderen door goedkope jongeren niet langer mogelijk is.

De impact van de vergrijzing is natuurlijk niet voor alle organisaties gelijk. Die gevolgen zijn afhankelijk van specifieke organisatiekenmerken zoals het personeelsbestand, de arbeidsvoorwaarden, de openheid van de sector en het product. Toch zijn er drie uitdagingen die voor alle organisaties relevant zijn; Hoe behouden we grijze experts? (55-70 jaar), Hoe bieden we voldoende ruimte aan jonge honden? (20-40 jaar) en Hoe motiveren we ervaren medewerkers? (40-55 jaar).

De eerste uitdaging, het behouden van grijze experts, is nu al actueel bij veel technologie bedrijven en in het onderwijs. Daar moeten ervaren zestigers betrokken blijven bij het bedrijf om te voorkomen dat cruciale kennis verdwijnt door pensionering van deze medewerkers waardoor de kwaliteit terugloopt en de concurrentiepositie verzwakt. Op dit ogenblik zijn verschillende bedrijven hiermee aan het experimenteren, maar een duidelijk beleid is er nog niet.
De uitdaging voor de twintigers en dertigers is een andere. Met de toenemende vergrijzing bestaat het gevaar dat het top- en middenkader gaat dichtslibben. Dit fenomeen is nu al zichtbaar. Er zijn talrijke bedrijven waar jongeren weglopen omdat ze geen kansen krijgen in een statische bedrijfscultuur. Om innovatieve jongeren een kans te geven, zullen oudere werknemers vaker een stapje terug moeten doen in positie en beloning. Demotie zal een normaal fenomeen worden, want niet iedereen kan coach worden. Ervaring met het succesvol begeleiden van ouderen in de moeilijke stapjes terug op de carrièreladder is er echter nog nauwelijks. Tot slot is het motiveren van de veertigers en vijftigers de grootste uitdaging. Aan ontwikkeling en opleiding van 40-plussers is decennialang niets gedaan. De meeste organisaties hebben op dit moment alleen carrièrepaden voor topmanagers en young potentials. Tekenend is dat zeventig procent van de 45-plussers in Nederland aan de top van zijn/haar salarisschaal zit. Tot voor kort was dit niet zo erg omdat veel ouderen het bedrijf verlieten rond het 55ste jaar en werden vervangen door ambitieuze, hoog opgeleide jongeren. Maar met de vergrijzing wordt langer doorwerken de norm en wordt het belang van deze groep groter. In een omgeving die steeds sneller verandert kunnen wij het ons niet meer veroorloven om niet te gaan investeren in deze generatie. Carrièreperspectieven, persoonlijke ontwikkeling, opleiding en variabele beloningen moeten normaal gaan worden, ook na de veertig.

Op dit moment bereiden organisaties zich nauwelijks voor op de aanstormende grijze golf. De meeste maatregelen blijven beperkt tot de marge van het ouderenbeleid; wat arbo aanpassingen zoals een nieuwe stoel, een extra pensioencursus en wat ouderendagen om het werk voor de perfect gezonde en goed functionerende ouderen lichter te maken. Sociaal pappen en nat houden. Deze maatregelen zijn volstrekt onvoldoende in een kenniseconomie waar efficiëntie en innovatie centraal staan. Alleen die bedrijven die de stijgende kosten en risico’s in kaart hebben gebracht en durven denken in een nieuwe dimensie van verandermanagement zijn in staat om bijtijds de juiste maatregelen te nemen. Maatregelen op het gebied van voorzieningen, maar vooral op het gebied van omgangsvormen, respect en samenwerking. Voor de storm van morgen zal de dijk vandaag versterkt moeten worden.

ONTZIEN VAN OUDE HELDEN

Hoe was de geschiedenis gelopen als Winston Churchill in 1940 niet voltijds, maar 3 dagen per week premier van het Verenigd Koninkrijk was? En had Nelson Mandela Zuid-Afrika in 1994 naar een nieuwe toekomst kunnen leiden op halve kracht? Nelson Mandela, Winston Churchill en Pablo Picasso zijn slechts enkele voorbeelden van de vele oude helden; mensen die op zeer late leeftijd bijzondere prestaties hebben neergezet. Elke (vrijwilligers-) organisatie in Nederland heeft deze oude helden; mensen die tot op late leeftijd bijzondere prestaties laten zien. Maar de oude held is een bedreigde diersoort. Sinds medio

Sinds 2004 subsidieert de overheid organisaties die initiatieven ontplooien op het gebied van ‘leeftijdbewust personeelbeleid’. Een organisatie kon tot voor kort 30.000 euro subsidie hiervoor verkrijgen. Sinds 2004 heeft de overheid hierdoor 7,5 miljoen euro weggegooid. Dit is niet omdat vergrijzing geen belangrijk probleem is maar omdat leeftijdbewust personeelsbeleid kletspraat is. Leeftijdbewust personeelbeleid is een verouderd idee dat geen antwoorden geeft op de werkelijke vergrijzingproblemen en slechts de oude helden van de wal in de sloot helpt.

Leeftijdbewust personeelbeleid is verouderd omdat het veronderstelt dat goed personeelbeleid veranderd met de leeftijd van de medewerker. En dat is helemaal niet het geval. Goed personeelsbeleid kijkt naar het individu, niet naar zijn of haar leeftijd. De individuele wensen en mogelijkheden van de medewerker bepalen zijn/haar kansen op carrièreontwikkeling en de secundaire arbeidsvoorwaarden. In een maatschappij met steeds grotere individuele verschillen is leeftijd niet meer bepalend voor de wensen en behoeften. Niet elke dertiger met jonge kinderen wil vier dagen per week werken en niet elke vijftiger wil het rustig aan doen. Daarom moet een organisatie kiezen voor de mogelijkheden van het individu en niet voor de behoeften van zijn/haar leeftijd. Dat leidt alleen maar tot meer ontziebeleid en minder oude helden.

Leeftijdbewust personeelbeleid geeft bovendien geen antwoord op de twee échte vergrijzingproblemen; tekort aan personeel en tekort aan waardering. Het personeelstekort dat gepaard gaat met de vergrijzing wordt alleen opgelost door het vinden van creatieve ‘out-of-the-box’ oplossingen zoals het aanboren van nieuwe doelgroepen, verregaande samenwerking met andere organisaties in de bedrijfstak of regio en het systematisch verhogen van de arbeidsproductiviteit. Het gebrek aan waardering voor ouderen wordt evenzeer niet opgelost door leeftijdbewust personeelbeleid. Als je een willekeurige leidinggevende vraagt hoe zijn/haar ideale organisatie er uit ziet, bestaat deze bijna altijd uit een beperkt aantal ervaren ouderen met veel energieke, kneedbare jongeren. Deze ingebakken voorkeur voor jongeren wordt deels veroorzaakt door negatieve beeldvorming en deels door de hogere lonen van ouderen. Organisaties, vaak ook overheden met veel boter op hun hoofd, hebben daarom nog steeds een ingebakken prikkel om ouderen te vervangen door jongeren. Doordat veel oudere werknemers geen waardering en/of kansen krijgen, de carrière is vaak al over voor het 45ste levensjaar, vermindert de motivatie. Dit leidt tot een vicieuze cirkel waarbij ouderen en organisatie zich steeds minder voor elkaar inspannen. Een cirkel die pas eindigt bij ontslag of pensioen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid verergert dit gebrek aan waardering en kansen doordat niet naar de mogelijkheden van het individu wordt gekeken, maar naar de behoeften van de ‘leeftijdsgroep’.

Alle projecten om leeftijdbewust personeelbeleid in te voeren mislukken, soms al voor aanvang, maar meestal halverwege de uitvoering. Bij gesubsidieerd ‘leeftijdbewust personeelbeleid’ wordt typisch een inderhaast opgezette projectgroep van HR adviseurs en managers bij elkaar geroepen. De noodzaak om iets te doen met de vergrijzende medewerkers wordt vervolgens snel door alle projectleden onderkent. Er zijn immers wel grote problemen; de organisatie wordt immers geconfronteerd met tekorten op de arbeidsmarkt en veel oudere medewerkers lijken toch niet meer zo gemotiveerd te zijn. Maar wat te doen? De eerste stap van een projectgroep is bijna altijd het in kaart brengen van de zogenaamde ‘leeftijdsspiegel’; de verdeling van de medewerkers over de verschillende leeftijdsgroepen. Dat lukt nog wel. Daarna komen de moeilijke stappen; wat is het werkelijke probleem voor de organisatie, waardoor wordt dit probleem veroorzaakt en wat zijn de mogelijke oplossingen. Hier haakt menig projectgroep af. Leeftijdsbewust personeelbeleid blijkt namelijk geen antwoorden te geven. Het probleem blijkt na enige projectbijeenkomsten vaak te complex te zijn en de antwoorden zijn nooit eenvoudig. Om toch resultaten te laten zien start de projectgroep vervolgens een positieve campagne om alle medewerkers bewust te maken van leeftijdsdiscriminatie, geeft zij aan alle 45-plussers een pensioencursus en, als de oudere medewerker een beetje pech heeft, schaft zij de zuurverdiende ‘oude lullen’ dagen af. Ten slotte stuurt de projectgroep nog een succesvolle evaluatie naar het hogere management en de subsidiërende overheid en daarmee is kous af. De werkelijke, strategische, problemen worden bijna altijd genegeerd.

Is het negeren van de werkelijke problemen erg? Rond 2020 zal de vergrijzing op zijn hoogtepunt zijn zonder dat in de tussentijd écht constructieve maatregelen zijn genomen. Slechts in enkele bedrijfstakken en organisaties worden creatieve oplossingen gevonden om het personeelstekort aan te pakken. Het personeelstekort zal daarom blijven voortduren totdat bedrijven failliet gaan of zich gaan verplaatsen naar Azië door de hogere loonkosten. Het personeelstekort lost zich zo vanzelf op. Het personeelstekort heeft bovendien als voordeel dat de waardering van ouderen langzaam zal toenemen. Bedrijven kijken naar ouderen bij het aanvullen van hun tekorten. Bovendien worden ouderen goedkoper door de ‘war for talent’ en de toename van prestatiebeloningen. Dankzij het personeelstekort krijgen de 50-plussers vanaf 2020 eindelijk de carrière en ontwikkelingsmogelijkheden die ze verdienen. Dan pas zal blijken wat de oude helden kunnen.

Het implementeren van leeftijdbewust personeelbeleid maskeert tot die tijd ons gebrek aan initiatief en creativiteit en het ontziebeleid zal het nog moeilijker maken voor onze oude helden.


Organisaties die niet verder komen dan de obligate ‘feel-good’ campagnes mogen wel alvast gaan rekenen met fors hogere personeelskosten, al zullen overheden hier wellicht niet wakker van liggen.

De Sergeant Majoor

Het nieuwe kabinet wil de ontslagvergoeding wettelijk gaan maximeren op één jaarsalaris. Doel hiervan is volgens het kabinet om meer mensen aan het werk te helpen. Het tegenovergestelde zal gaan gebeuren; tienduizenden oudere werknemers worden de komende jaren blijvend werkloos. De sergeant-majoren, nu nog beschermd door het ontslagrecht, komen en masse op straat te staan. Een kort verhaaltje uit de praktijk illustreert mijn punt.

In elke organisatie is hij aanwezig; de sergeant majoor, de man die aan het aftellen is. Hij is tussen de 40-55 jaar en hij moet nog heel wat jaren voordat zijn prepensioen begint. Natuurlijk staat hij bij sommige collega’s bekend als een eigenwijze man, maar de meeste mensen hebben geleerd hem te accepteren en soms zelfs te waarderen. Bovendien doet hij zijn werk op zijn manier best redelijk. Natuurlijk is er wel wat op hem aan te merken. Voor hem hoeft het namelijk allemaal niet te veranderen. Het gaat toch best goed? Hij heeft het allemaal al voorbij zien komen. Van A naar B naar C en weer terug naar A. En hij heeft alles overleefd. Tot nu dan. Hij hoorde het vanochtend op de radio; het is bijna zeker dat er deze kabinetsperiode een nieuw ontslagrecht aankomt. De kantonrechterformule gaat verdwijnen. Hij keek vanochtend naar zijn chef; een mannetje van nog geen 33, en hij wist het zeker. Het zal niet lang gaan duren voordat hij aan de beurt is. Een jaar, wellicht twee, maar dan zal hij op de stoep worden gezet. De eerste de beste aanleiding voor een reorganisatie zou zijn manager aanpakken om hem zijn congé te geven en hem te vervangen door een jonger iemand. Wat kon hij er tegen doen?

Hij kon niet ontkennen dat de relatie tussen zijn nieuwe manager en hem niet al te best was. Vanaf het begin ging het eigenlijk al verkeerd. Het nieuwe ventje wilde bij zijn aantreden direct alles veranderen en automatiseren, ook de zaken die eigenlijk niet geautomatiseerd konden worden. Hij had hem nog willen waarschuwen voor de gevolgen, maar de nieuwe chef had niet willen luisteren. Zijn goede bedoelingen werden als onwil gezien. Toch had hij getracht om zijn best te doen, maar alles wat hij deed werd verkeerd begrepen. Hijzelf had het gevoel alles fout te doen. Het werk werd ook steeds minder leuk. Ze moesten bij zijn bank opeens drie verkoopgesprekken op een dag gaan voeren met klanten. Daar had hij moeite mee. Hij had het gevoel dat het werk niet meer om de inhoud ging, maar alleen nog om de verkoop. Vroeger was hij nog iemand op de afdeling. De enige die goed spaarhypotheken kon uitrekenen en alle belastingregels kende. Hij was een rots in de branding voor zijn collega’s. Maar zijn werk was overgenomen door de computer.

Eind vorig jaar barste de bom. Wat wist zo’n jong ventje nu eigenlijk écht van hypotheken, dacht ie opeens en hij was ontzettend uitgevallen naar zijn chef toen deze in zijn jaarlijkse POP-gesprek kritiek had op zijn aantal verkoopgesprekken. Toen had hij zijn laatste beetje krediet verspeeld. Hij wist dat zijn manager direct naar de afdeling personeelszaken was gelopen om zijn ontslag te bespreken. Maar gelukkig vond personeelszaken zijn ontslag te duur. Hij was al 25 jaar bij de bank en hij had altijd redelijke evaluaties gehad. Een eventueel ontslag zou de bank zeker zes jaarsalarissen kosten. Dat vond de directeur van de bank te gek. Sindsdien werd hij gedoogd. Hij deed zijn best, tot zekere hoogte, maar kon niet ontkennen dat hij niet helemaal gemotiveerd meer was. Zijn manager liet hem ook maar een beetje bungelen. Zolang hij zijn zes min maar haalde waren alle partijen tevreden. Nu nog tien jaar.

Er zijn in Nederland geen harde cijfers over het aantal sergeant-majoors. In Nederland zijn er ongeveer één miljoen oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 10 jaar en daarvan ruim 500.000 oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 20 jaar. Enkele interviews bij een beperkt aantal organisaties lijkt erop te wijzen dat het aantal sergeant majoors ergens tussen de 10 en 20% van het aantal oudere medewerkers ligt. Dit percentage hangt natuurlijk af van de kwaliteit van het personeelsbeleid. Niettemin betekent dit dat er waarschijnlijk tussen de 50.000 en 200.000 slachtoffers van het nieuwe ontslagbeleid zullen zijn. Niemand schuldig, maar wel veel slachtoffers.

maandag 4 februari 2008

Eerste Blog

Dit is mijn eerste berichtje op mijn persoonlijke blog. Ik ben van plan hier regelmatig iets te publiceren over mijn onderzoek naar freelancers. Bijvoorbeeld de laatste literatuur die ik gelezen heb.