woensdag 17 februari 2010

Leeftijdsbewust personeelsbeleid en de vicieuze cirkel van demotivatie

Het is toch zeker al een aantal jaren dat de BV Nederland flink heeft geïnvesteerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid. De overheid verdient hier een joekel van een pluim, want met een uitgekiende communicatiecampagne (grijs werkt, senior power) heeft zij vergrijzing en leeftijdsdiscriminatie stevig op de agenda gezet. Honderden, wellicht zelfs duizenden organisaties hebben in de afgelopen jaren projecten opgezet om de vergrijzing in hun organisaties aan te pakken. Dit leidde begin 2008 zelfs tot een optimistische stemming omdat de krapte op de arbeidsmarkt er toe leidde dat werkgevers ouderen steeds langer in dienst hielden. De enorme inspanning leek zijn vruchten af te werpen.

Nu zijn we krap een jaar verder en zijn we weer terug bij af. De bedrijven hebben het moeilijk en wie wordt er weer als eerste de laan uit gestuurd? De oudere werknemer. Sterker nog; de ooit verguisde VUT is weer terug van weggeweest in de publieke discussie en het FNV wil het vroegpensioen nieuw leven inblazen (Trouw, 29 januari 2009). De jaren ‘80 lijken te herleven. En als de oudere werknemer nog te jong is voor de VUT en het vroegpensioen kan er toch vrij snel afscheid genomen worden van de oudgediende dankzij het afspiegelingsbeginsel. Waar het First-In, First-Out (FIFO) beginsel in de jaren ‘80 nog veel ouderen beschermden tegen de gure economische wind, moeten nu veel jongere ouderen vervroegd het schip verlaten en het is zeer de vraag of deze groep ooit weer aan de slag komt.

De vraag doemt natuurlijk nu op of alle inspanning van de afgelopen jaren voor niets was. Waar hebben de miljoenen die geïnvesteerd zijn door de overheid, werkgever- en werknemersorganisaties nu toe geleid? Helaas moet er geconstateerd worden dat leeftijdbewust personeelsbeleid bijna geen enkele organisatie heeft geholpen. De meeste projectgroepen zijn niet verder gekomen dan een communicatie campagne en hebben de werkelijke, strategische problemen waar organisaties en oudere werknemers mee kampen genegeerd.

Het grote probleem ligt natuurlijk in het feit dat 45 plussers in hoge mate afhaken en zich niet meer betrokken voelen. Dit uit zich macro-economisch in een lage participatiegraad van ouderen, maar dit is niet meer dan een symptoom waaruit blijkt dat ouderen steeds minder betrokken zijn bij de organisaties waarvoor ze werken. Dit komt omdat oudere medewerkers niet of nauwelijks uitgedaagd worden door de organisaties waar zij werken. Waar jongeren nog actief gevolgd worden door HRM en er speciale (management trainee) trajecten zijn voor de jongere, wordt de oudere medewerker volledig in de steek gelaten. De meeste medewerkers bereiken tussen het veertigste en vijfenveertigste levensjaar hun carrière plafond en de kans op een carrière daarna is nul.

Deze daling van de carrière mogelijkheden staat in scherp contrast met de stijging van de intellectuele capaciteiten van ouderen (zie o.a. Kanfer en Ackerman, Academy of Management Review, 2004). Op basis van academisch onderzoek naar de intellectuele capaciteiten van mensen, maken onderzoekers tegenwoordig een onderscheid tussen twee soorten intellectuele capaciteiten: het zogenaamde vloeibare intellect en het gekristalliseerde intellect. Vloeibaar intellect wordt geassocieerd met abstract denkvermogen en verwerking van nieuwe informatie. Gekristalliseerd intellect wordt geassocieerd met algemene kennis, omvang van woordenschat, en mondeling begrip. Vloeibaar intellect is op zijn hoogtepunt rond het 25ste levensjaar en daalt daarna. In tegenstelling tot het vloeibare intellect, groeit gekristalliseerde intellect tot voorbij de pensioenleeftijd. Dit is goed nieuws omdat bij verreweg de meeste beroepen in Nederland het hebben van gekristalliseerd intellect vele malen belangrijker is dan het hebben van vloeibaar intellect.

Deze zogenaamde carrière paradox is zeer interessant. Waarom betrekken en belonen organisaties de groepen medewerkers die de meeste potentie hebben het minst? Waarom staat de typische carrière stil na het 45ste levensjaar, in een wereld waarin juist de oudere medewerker een overschot aan ervaring en capaciteit met zich meebrengt?

Ik denk dat deze paradox veroorzaakt wordt door een vicieuze cirkel van demotivatie (zie onderstaand figuur). Deze cirkel start rond het 40ste levensjaar. Rond die leeftijd komen medewerkers vaak tot de conclusie dat de kans op verdere carrièregroei zeer klein is. Als je op die leeftijd nog niet aan de directietafel hebt plaats genomen, zal je er in de regel nooit meer komen. De carrièremogelijkheden (A) worden minder, ondanks de stijgende cognitieve capaciteiten (B). Dit leidt tot verminderde motivatie (C). Rond die leeftijd begint ook het privé leven steeds meer aandacht te vragen. Veel medewerkers kiezen er dus voor om hier meer energie in te steken (D). Mede doordat de ervaring en de intellectuele capaciteiten toenemen, kunnen oudere medewerkers steeds meer op hun routine functioneren, zodat het mogelijk is om meer prioriteit te geven aan het privé leven. Maar de verschuiving van prioriteiten gaat soms te ver. Zo ver dat de perceptie van de prestaties van de oudere medewerker achteruit gaat (E). Dit leidt vervolgens weer tot matige beoordelingen (F) die de oudere medewerkers weer sterken in hun veronderstelling dat de carrière echt toch over is. De vicieuze cirkel van demotivatie is daarmee begonnen, want dit zorgt voor minder promotiekansen (G) en een verminderde motivatie (H). Tot slot leidt deze vicieuze cirkel ook tot een erg negatieve beeldvorming over oudere medewerkers.

Figuur: de vicieuze cirkel van demotivatie


Organisaties waar deze vicieuze cirkel van demotivatie rol speelt zijn eenvoudig te herkennen. Het zijn veelal bureaucratische organisaties waar feiten, kennis en kunde centraal staan, maar waar abstract denken, creativiteit en fysieke inspanning minder belangrijk zijn. Je ziet in zulke organisaties ook bijna altijd veel oudere medewerkers met zeer actieve hobby’s. De oudere medewerker die op zijn werk nog geen project tot een goed einde brengt, blijkt een uitstekend voorzitter van de locale wielerclub en de medewerker die op zijn werk geen teamleider mag worden heeft op internet een goed draaiende webwinkel met uitstekende verdiensten. Dit zijn tekens dat de oudere werknemers de uitdaging buiten de organisatie zoeken en niet meer erbinnen.

Overigens kunnen ook krachten van buitenaf ervoor zorgen dat de vicieuze cirkel van demotivatie onverwachts wordt ingezet. Een jonge manager die de ervaring en werkwijze van ouderen niet waardeert of een nieuwe werkwijze kan tot hetzelfde patroon van demotivatie kan leiden. In de organisatieliteratuur zijn er voorbeelden te over dat de Angelsaksische, Tayloriaanse methodiek waarbij alles gemeten en gerapporteerd wordt, zonder dat er aandacht is voor de professionaliteit en ervaringskracht van de oudere medewerkers, vaak leidt tot afstomping van juist deze ervaren, oudere krachten.

Het is natuurlijk de vraag waarom deze oudere medewerkers met al hun ervaring niet een andere baan zoeken met meer uitdaging. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat veel oudere werknemers gehecht zijn geraakt aan de verkregen verworvenheden. De routine en de goede arbeidsvoorwaarden die de oudere werknemer in de loop der jaren in zijn dienstverband heeft bemachtigd (bijvoorbeeld de korte reisafstand, de goede verdiensten of de vele vrij dagen) worden niet eenvoudig opgegeven. Anderzijds heeft dit te maken met het feit dat de meeste organisaties liever geen ouderen aannemen. Door de negatieve beeldvorming rond oudere medewerkers, die deels is veroorzaakt door de vicieuze cirkel van demotivatie, zijn de kansen voor oudere medewerkers op de arbeidsmarkt gering. De meeste 50-plusses moeten blij zijn als ze überhaupt ergens aangenomen worden. Zij hebben nauwelijks de kans op een uitdagende baan buiten de huidige organisatie.

Het is bijna onmogelijk om deze vicieuze cirkel van demotivatie te doorbreken. Werknemers hebben immers verworvenheden en hebben bovendien jaren op routine gewerkt en nauwelijks in zichzelf geïnvesteerd. Daarvan kun je niet zomaar verwachten dat ze volledig gemotiveerd aan de slag gaan en risico’s gaan nemen. Maar ook de meeste werkgevers hebben boter op hun hoofd. Zij hebben jarenlang hun echte high potentials over het hoofd gezien, deze lage beoordelingen gegeven en ze vervolgens ergens geparkeerd in de organisatie. Niettemin wil ik langs deze weg pleiten voor het doorbreken van dit patroon. Dit is uiteindelijk goed voor werknemer, werkgever en economie omdat de mensen met de werkelijke kennis en capaciteiten langer en gemotiveerder aan het werk zijn. Maar men moet wel beseffen dat dit prisoners dilemma niet eenvoudig kan worden opgelost. Daarvoor zitten werkgevers en werknemers nog te veel in de ontkenningsfase. Werknemers en werkgevers moeten eerst maar eens samen goed gaan nadenken over het verloop van de carrière tussen het 40ste en 70ste levensjaar. Nu met de economische crisis in volle gang en de bezuinigingen op AOW en pensioen in het vooruitzicht, is het wel een goed moment om eens me elkaar te bespreken hoe het na de economische crisis verder moet.