vrijdag 27 augustus 2010

EEN EFFICIENTE OVERHEID VERGT INZET VAN VEEL EXTERNEN

Gepubliceerd in FD (26 Augustus 2010)

Het laatste jaar is er veel commotie over de kosten van externen bij de overheid. De strekking in de media is unaniem en luidruchtig; de overheid geeft veel te veel geld uit aan te dure adviseurs die niet nodig zijn. De vakbonden voeden dit beeld door regelmatig te stellen dat een externe drie tot vier keer zoveel verdient als een ambtenaar die hetzelfde werk doet. Hoewel dit pertinente onwaarheden zijn, zoals verderop in dit artikel blijkt, verdedigt niemand de belangen van de externen. Van links tot rechts brullen politici het hardst dat de overheid moet bezuinigen op de externen. Barbertje moet blijkbaar hangen. Maar het domweg bezuinigen op de inzet van externen zal het tegenovergestelde effect hebben; het zal leiden tot logge en inefficiënte overheidsinstellingen.

De overheid is niet doof gebleven voor de negatieve geluiden rondom externen en heeft in juni 2009 bekend gemaakt dat de rijksoverheidinstellingen nog maar 13 procent van het personeelsbudget aan externen mag uitgeven. Voor de Tweede Kamer gaat dit restrictieve beleid echter nog niet ver genoeg. Zij wil deze norm verlagen naar 10 procent en uitbreiden naar alle overheidsinstellingen. Volgens SP-fractievoorzitter Emile Roemer zijn zo miljarden aan bezuinigingen te halen en verschillende gemeenten zijn al begonnen met het inboeken daarvan.

De negatieve beeldvorming rondom externen wordt deels gevoed door het beperkte inzicht in de personeelskosten, zelfs bij HR professionals. Vaak wordt het uurtarief van een externe één op één vergeleken met het maandsalaris van een ambtenaar en worden alle bijkomende kosten zoals de vakantietoeslag, de pensioenlasten, de sociale verzekeringen en de overheadkosten gemakshalve vergeten. Mensen vergeten dat de kosten van een ambtenaar met een bruto maandsalaris van 4000 euro redelijk vergelijkbaar zijn met de kosten van een externe met een uurtarief van 60 euro per uur (www.zzptarief.nl).

Een ander deel van de negatieve beeldvorming is veroorzaakt door de voorbeelden van externen die te veel verdienen en te weinig brengen. Enkele excessen daarvan zijn de afgelopen jaren breed uitgemeten in de pers. Terecht, maar we kennen ook allemaal de voorbeelden van falende topambtenaren met dijken van salarissen die jaar na jaar bedroevende resultaten laten zien zonder dat er sprake is van ontslag. En als ze toch ontslagen worden na jaren mismanagement krijgen ze altijd een niet geringe ontslagvergoeding mee. Dus te veel verdienen en te weinig brengen komt echt niet alleen bij externen voor. Het enige verschil is dat je sneller en goedkoper af bent van de externe.

De vraag is dus gerechtvaardigd of het bewust gecreëerde negatieve imago van externen klopt. Zijn externen bij de overheid dure jongens die hetzelfde werk doen als ambtenaren voor vier keer de prijs? Dit zou betekenen dat overheidsinstellingen met veel externen vele malen duurder zijn dan overheidsinstellingen met weinig externen. Een analyse laat zien dat er geen enkele relatie is te vinden tussen de hoogte van de totale loonsom van een gemeente en het percentage externen. Zo geeft een gemeente als Leiden (117.000 inwoners) slechts 9 procent van de loonsom uit aan de inhuur van externen. Niettemin is Leiden één van de duurste gemeenten met een totale ambtelijke loonsom van ruim 1100 euro per inwoner. Aan de andere kant heeft een gemeente als Dordrecht (118.000 inwoners) slechts een loonsom van 420 euro per inwoner, terwijl daar 40 procent van de loonsom uit externe inhuur wordt uitgegeven. Kortom, een relatie tussen de efficiëntie van een gemeente en het percentage externen is niet te vinden. Ook de cijfers van het Rijk zijn interessant. In 2009 hebben de 13 ministeries bijna 1,3 miljard euro uitgegeven aan externen. Het grootste deel hiervan werd echter uitgegeven aan uitzendkrachten (815 miljoen) en automatiseerders (165 miljoen). Door het rijk werd in 2009 24 miljoen uitgegeven aan interim management en 57 miljoen aan organisatieadvies.

Het bovenstaande laat zien dat het beeld dat overheidsinstellingen veel te veel geld uitgeven aan dure externen en dat daar miljarden zijn te halen, feitelijk onjuist is. Sterker nog, onderzoek laat zien dat het in veel gevallen efficiënter is om met externen te werken. Daar waar we het hebben over activiteiten waar specifieke kennis voor nodig is, waar schaalvoordelen zijn, waar fluctuaties in de vraag zijn en waar vernieuwing en een blik van buiten nodig zijn moeten externen worden ingezet om efficiënt en effectief te kunnen opereren. Het optimale aandeel externen is daarom soms hoger dan 13 procent. Bezuinigen op externen zal leiden tot een logge, inefficiënte overheid. Op korte termijn effectief, op lange termijn desastreus.

Wil de overheid structureel besparen op de personeelslasten is een nieuwe visie nodig op de overheid en haar relatie met de ambtenaren. Het vergt een overheid die de moed heeft om mensen te betalen op basis van geleverde prestaties en niet op basis van loyaliteit. En bovenal vergt het een overheid die flexibel en klein durft te zijn. Het wordt tijd dat politici dit durven te zeggen in plaats van zo gemakkelijk de bezuinigingen af te wentelen op de externen zonder sociaal vangnet.

dinsdag 10 augustus 2010

Tips voor freelancers/zelfstandigen

Dit is de lijst met tips voor freelancers/zzp-ers/zelfstandigen zoals ik deze voor BNR heb voorgelezen. Veel plezier ermee.


1. Weet waar je niet goed in bent. Een kleine zelfstandige onderneming is net zo gevarieerd als een grote multinational. De zelfstandige ondernemer is de raad van bestuur én de raad van commissarissen van zijn eigen onderneming. Hij moet de onderneming in al zijn facetten besturen en controleren. Hij is de CEO, CFO, CMO, COO, CPO, CIO (algemeen directeur, financieel directeur, directeur marketing en verkoop, operationeel directeur, directeur inkoop, directeur ICT) en de bijbehorende staf allemaal verenigt in één persoon. Maar niemand kan alles zijn. Besteed daarom uit en vraag hulp daar waar je zelf niet sterk in bent. Het enige wat je zelf niet uit kan besteden is de rol van CEO. Al het andere wel. Zoek verbinding waar nodig.

2. Stop als je niet gelukkig wordt van het ondernemerschap. Bijna iedereen kan ondernemer worden, maar niet iedereen wordt gelukkig van ondernemerschap. Als ondernemer moet je tegen onzekerheid en afwijzing kunnen, je moet soms heel hard werken, je moet kunnen ‘multi-tasken’ en je moet kunnen netwerken. Als je dit niet kan of niet leuk vindt; stop dan.

3. Wees altijd eerlijker tegen jezelf dan anderen dat durven zijn. Maak jaarlijks een goede analyse van jezelf en van je bedrijf. Er zijn voldoende goede modellen. Maar wees vooral streng voor jezelf. Laat je analyse een spiegel zijn voor je die eerlijk weergeeft wat jij en je onderneming missen. Gooi een goede analyse niet weg omdat de uitkomst je niet bevalt.

4. Weet wat je wilt en zeg nee. Als je onderneming en jezelf wil ontwikkelen begint dit met een duidelijke visie over waar je heen wilt met je onderneming. Wees je zelf bewust van deze visie. Wil je je onderneming laten groeien, zoek je juist balans tussen privé en zakelijk met veel flexibiliteit, of wil je ontwikkelen als vakman/vakvrouw? Dit bepaald hoe je zaken moet doen, welke type klanten je wilt hebben en welke soort opdrachten daarbij horen. Als je wilt groeien zoek je naar schaalvergroting, zichtbare opdrachten en heb je een focus op marketing, als je een professional wilt worden zoek je uitdagende opdrachten, ben je op zoek naar flexibiliteit zoek je opdrachten dichtbij zonder tijdsdruk. Maak in elk geval bewuste keuzes. Ga daar dan ook achteraan en zeg nee tegen opdrachten die niet in dat profiel passen.

5. Ken je markt. Ken de ontwikkelingen in vraag en aanbod. Ken de proposities die werken. Hoe doorzichtig is de markt? Hoe belangrijk is een helder profiel in jouw markt? Hoe belangrijk zijn bemiddelingsbureaus? Welke tarieven worden voor welke diensten betaald? Welke trends spelen er in de markt? Marktontwikkelingen bepalen grotendeels je omzet dus investeer hierin. Kijk op de CBS website, sites van beroepsverenigingen, gesprekken met bemiddelingsbureaus en gebruik deze informatie om je marktbenadering aan te passen.

6. Investeer actief in kennis en kunde. Door elk jaar tussen de 40-80 uur aan opleidingen te volgen en door actief op zoek te gaan naar ‘stretchwerk’. Dat zijn opdrachten die een vernieuwend karakter hebben of net iets boven je huidige kennis en kunde niveau liggen. Stretchwerk is echter geen substituut voor opleidingen. Opleidingen zijn soms noodzakelijk en geven altijd nieuwe inzichten en nieuwe contacten. Het is bijvoorbeeld belachelijk dat duurbetaalde interim managers niet jaarlijks 2 weken naar Harvard, Stanford, London Business School of Insead gaan om hun netwerk en kennis uit te breiden.

7. Netwerk, netwerk, netwerk. Dat wil zeggen bel en ga ook langs bij mensen, geef mensen een cadeautje en laat weten dat je er nog bent. Beperk je niet alleen tot e-mailen. Bouw je netwerk slim uit, netwerk met mensen die realistisch gezien werk voor je kunnen hebben nu of in de toekomst of die je kunnen doorverwijzen. Niet met freelancers in hetzelfde schuitje. Anders kost het te veel tijd. En geef, geef, geef. Om een netwerk te bouwen zul je vaak eerst moeten investeren. Verzin dus ook iets waar je contact iets aan heeft. Je kunt iets vertellen over de opdrachten die je hebt gedaan, maar je kunt ook een klein product kosteloos aanbieden (bijvoorbeeld om iets kort te reviewen/een audit op te doen). Verwacht in elk geval geen opdracht in de eerste keer dat je iemand spreekt.

8. Zorg voor een goede relatie met bemiddelingsbureaus. Bemiddelingsbureaus hebben een groot netwerk en kennen de markt goed. Een goede relatie met een aantal bemiddelingsbureaus vergroten je indirecte netwerk enorm. Zeker als je zelf niet goed bent in netwerken of daar te weinig tijd in investeert, kan een bemiddelingsbureau een goed oplossing zijn. In de regel verdienen de bemiddelingskosten van een netwerk zich terug door een hogere bezettingsgraad.

9. Bij lekker eten hoort de afwas. Niet alle facetten van het ondernemen zijn altijd leuk en het is niet eenvoudig om jezelf te dwingen deze zaken te doen. Veel zzp-ers vinden bijvoorbeeld financiën en acquisitie niet leuk. Er zijn drie dingen die kunnen helpen. Ten eerste lijstjes en heldere afspraken met jezelf. Bijvoorbeeld door met jezelf af te spreken om van een lijst met 50 contacten elke week minimaal twee netwerkgesprekken te hebben. Ten tweede het samen dingen doen. Dat is leuker en je hebt meer dwang. Zo kun je met zijn 2-en soms samen acquisitie gesprekken voorbereiden en evalueren. Ten derde kan je proberen ergens een sport van te maken. Zo kun je op een gezamenlijk netwerkkantoor lijstjes maken van je favoriete klanten en die delen en bespreken met elkaar of zelfs hangen op het toilet. Wellicht heeft een andere ondernemer daar goed ingangen.

10. Zoek een externe locatie en werk niet thuis. Zelfstandigen op een externe locatie hebben meer omzet en zeggen dat die hogere omzet ook komt door de externe locatie. Het is vaak goed voor je netwerk en ook voor de balans tussen privé en werk.

11. Leg 20% van je omzet (1 dag per week) opzij voor economische crisis, calamiteiten zoals ziekte en voor pensionering. Dit lijkt veel geld, maar als je dit niet doet kom je in problemen. Voor zelfstandigen wordt het (net zoals voor werknemers) na je 55ste moeilijk om aan het werk te blijven. Je kennis verouderd en je netwerk gaat met pensioen. Zorg dat je dan voldoende geld opzij hebt gelegd om langzaam af te bouwen als dat nodig is.

12. Maak regelmatig een berekening van je kostendekkend uurtarief. Hou rekening met al je kosten. Dat wil zeggen je kosten voor pensioenen en sociale verzekeringen (je hoeft ze niet af te nemen, maar leg wel het geld opzij), je opleidingskosten, je kosten voor marketing en netwerken, je vervoerskosten, je huisvestingskosten, je IT en telefoonkosten, et cetera. Ga ook uit van een reëel aantal factureerbare uren. Niet alle werkbare uren zijn ook factureerbaar. Je bent ook wel eens ziek en je bent tijd kwijt aan acquisitie, netwerken, opleidingen, administratie en productontwikkeling. Vergelijk dit kostendekkend tarief met uw gemiddelde tarief. Gebruik www.zzptarief.nl

13. Go global. Veel ondernemers richten hun blik vaak op de Nederlandse markt, maar er zijn vele kansen voor zelfstandige professionals buiten de Nederlandse markt. Zeker voor professionals die hun talen spreken.

14. Investeer in jongeren. Niet alleen in senior management. De jongeren hebben de toekomst. Zorg ervoor dat je hun serieus neemt en begeleid en later zullen ze dat dubbel en dwars terugbetalen in opdrachten.

15. Zorg voor een heldere & specifieke propositie. In een markt met steeds meer aanbieders zijn specifieke proposities veel sterker dan generieke proposities. Je bent geen programmeur, maar JAVA programmeur. Je bent geen HR specialist, maar HR strategie specialist. Als je toch een bredere set aan opdrachten wil hebben zorg dan desnoods voor verschillende business kaartjes voor verschillende marktposities. Wees er wel op bedacht dat te veel verschillende proposities door de markt niet altijd begrepen worden, ondanks dat ze voor jou wel in lijn van elkaar liggen (psychiater en organisatiedeskundige).

16. Het gaat om de ondernemer, niet de onderneming. Onthoud altijd dat de onderneming een vehikel is dat moet zorgen voor het succes van de ondernemer. Sluipenderwijs gebeurd het wel eens dat de ondernemer het instrument wordt zodat de onderneming succesvol kan zijn. De ondernemer werkt zich het apezuur om te zorgen dat de onderneming kan blijven bestaan of kan groeien en vergeet zijn eigen belangen als privé persoon.

17. De kost gaat voor de baat uit. In je werkzame leven zal jij jezelf en je onderneming, hoe succesvol ook, waarschijnlijk één of meerdere keren opnieuw moeten uitvinden. De ondernemingsstrategie zal gewijzigd worden, de proposities aangepast en de netwerken die daarbij horen moeten opnieuw ontwikkeld worden. Dit vergt behalve persoonlijk leiderschap ook altijd veel tijd. Het kost je gemiddeld 3-5 jaar voor een nieuwe propositie succesvol is. Wees daarom proactief en start vroeg met een koerswijziging van je onderneming. Als je merkt dat het minder gaat (minder inkomsten, acquisitie kost meer tijd, minder geluk), stel je koers dan alvast bij.

18. Neem vakantie en voldoende rust. Vakantie en rust zijn noodzakelijk om je hoofd de tijd te geven om aan ongebaande paden te denken. Je zult productiever zijn na de vakantie.

19. Lever kwaliteit. De goedkoopste en beste methode om opdrachten te verkrijgen is door verwijzingen en opdrachten van bestaande klanten te verkrijgen.

20. Professional of ondernemer? Besef dat je als zzp-er vaak twee petten op hebt. Je bent vakman of vakvrouw en je bet ondernemer. Beide petten moet je kunnen afwisselen en beide petten moet je onderhouden. Soms moet je meer ondernemer zijn, en soms meer professional. Maar beide competenties moet je continue ontwikkelen en in investeren.

21. Één tip per week is genoeg. Een mens/ondernemer moet al zoveel, maar het ter harte nemen van één tip per week moet toch kunnen. Kleine moeite, veel plezier.

22. Doe niet aan carrièreplanning, maar investeer in jezelf. Als je iets te bieden hebt, komen de kansen vanzelf langs. Neem het motto van Ramses Shaffy: Ga niet op zoek naar succes, maar omarm wat op je pad komt.

woensdag 5 mei 2010

Einde van de vaste medewerker in de IT?

Vorige week kwam Computer Weekly opeens met het bericht dat IBM tussen nu en 2017 (7 jaren) haar vaste medewerkers wil terugdringen van 400.000 naar 100.000 medewerkers en voor de rest wil gaan werken met freelancers/contractors.

"Tim Ringo, head of IBM human capital management, said IBM would re-hire the workers as contractors for specific projects and, when necessary, use crowd sourcing."

Later, zijn deze geruchten direct tegengesproken door een officiële 'spokesperson' van IBM. Maar het kan de opvallende lezer niet ontgaan zijn dat de opmerkingen zijn gekomen van Tim Ringo; de grote, wereldwijde Human Capital (HRM) baas van IBM. Wellicht zijn het scenario's die echt in de achtergrond een rol spelen of misschien wordt er een politiek spelletje gespeeld met de Amerikaanse vakbonden. In elk geval is het werken met contractors een steeds aantrekkelijkere optie.

Link: http://www.computerweekly.com/Articles/2010/04/26/241033/IBM-HR-shake-up-could-see-299000-permanent-staff-jobs.htm

Waarom schaalvergroting vaak waarde vernietigt

Bij tegenvallende inkomsten kijken organisaties al snel naar mogelijkheden om de kosten te verminderen. Schaalvergroting door gedwongen fusies of overnames is dan vaak een mogelijkheid. Zeker de overheid is hier een kei in geweest. Op bijna alle gebieden heeft zij de afgelopen 25 jaar gestreefd naar schaalvergroting om zo de kosten in de hand te houden; bij gemeenten en provincies, in het onderwijs, in de zorg en bij allerlei bedrijven waar zij een controlerend belang in heeft.

Deze trend lijkt nog lang niet ten einde te zijn. De financiële crisis van de afgelopen 2 jaar noopt de overheid tot nieuwe bezuinigingen. Als in een reflex wil de overheid een deel van deze bezuinigingen weer gaan realiseren door verdere fusies en overnames in het publieke speelveld af te dwingen, zoals bij de politie. Toch is dit is vreemd want 25 jaar ervaring met schaalvergroting heeft ons erg weinig gebracht. De kosten van publieke diensten zijn alleen maar gestegen door een wildgroei aan managers en de invoer van een grote verscheidenheid aan procedures.

Ik ben van mening dat het vooral onwetendheid is. Veel beleidsmakers zijn opgegroeid met de idee dat schaal leidt tot lagere kosten. Dit is begrijpelijk omdat dit honderden jaren achtereen ook zo was. In de agrarische economie en ook in de industriële economie waren schaalvoordelen nodig om tegen lage kosten te kunnen produceren. Maar in de moderne diensteneconomie gaat deze relatie niet op. De kern van het probleem is mijns inziens dat beleidsmakers weinig begrip hebben van de moderne diensteneconomie waar schaalvergroting veelal leidt tot hogere kosten en lagere opbrengsten in plaats van lagere kosten en hogere opbrengsten. Ik zal laten zien hoe dit mechanisme werkt aan de hand van het model van David Maister.

Maister deelt professionele organisaties op basis van twee dimensies in. Ten eerste de hoeveelheid maatwerk die nodig is om het probleem van de cliënt te verhelpen en ten tweede de hoeveelheid klantcontact die de cliënt wenst bij het verlenen van de dienst (zie figuur 1). Dit leidt vervolgens tot vier ideaaltypen; de apotheker, de verpleegster, de psychiater en de hersenchirurg. De apotheker verleent een dienst waarbij de cliënt nauwelijks persoonlijk advies nodig heeft. Voor de cliënt van de apotheker is het vooral belangrijk dat deze dienst volgens strikte procedures en conform technische kwaliteitseisen tegen minimale kosten wordt geleverd. De verpleegster levert net als de apotheker ook diensten die niet erg innovatief zijn, maar in tegenstelling tot de apotheker kan de persoonlijkheid van de verpleegster veel verschil maken voor de ervaring van de cliënt. De communicatie over en weer en de ‘klik’ tussen cliënt en dienstverlener is hier op zichzelf waardevol; de ene verpleegster is de andere niet. De hersenchirurg combineert een hoog niveau van maatwerk en creativiteit met een beperkte interactie met de cliënt. Voor de cliënt is het enorm belangrijk dat de hersenchirurg zijn probleem op kan lossen, maar veel samenspel tussen cliënt en dienstverlener hoeft er niet te zijn. Tot slot is er de psychiater. Hier is het ook van groot belang dat de dienstverlener het probleem van de cliënt oplost. Maar de dienstverlener kan dit nu niet helemaal zelf, het probleem moet worden opgelost in samenspel met de cliënt.

Figuur 1: Typen diensten (Maister, 1997)



Deze theoretische indeling van Maister geeft bijzonder veel inzicht in de optimale schaalgrootte van dienstverlenende organisaties. In een diensteneconomie zijn er slechts schaalvoordelen voor één type dienstverlener: de apothekers. Voor deze groep (waartoe ook banken, uitkeringsinstanties en internetdiensten zoals Google behoren) is de sleutel tot succes het halen van acceptabele kwaliteitsstandaarden tegen zo laag mogelijke kosten. Dit doet de apotheker door het standaardiseren en automatiseren van diensten. Hiervoor is een aanzienlijke schaalgrootte nodig. Maar bij de overige diensten zijn de schaalvoordelen gering of zelfs afwezig. Voor verpleegsters (en onderwijzers) is het ook van belang om goed omschreven procedures te hebben, maar hier is de relatie tussen cliënt en dienstverleenster ook van grote waarde voor de cliënt. Omdat de ene verpleegster de andere niet is, leidt schaalgrootte hier niet per definitie tot meer waarde. Nee, schaalgrootte (boven een bepaald minimum omvang) haalt de persoonlijke noot uit de relatie en verwoest daarmee waarde voor de cliënt. Voor de groep hersenchirurgen (waartoe ook allerlei creatieve beroepen behoren) zijn individuele kennis, kunde, innovatie en creativiteit van groot belang. Omdat de toegevoegde waarde zo afhangt van het individu is er geen schaal in deze diensten. We zien dus ook geen multinationals van hersenchirurgen. Dit geldt ook voor de psychiaters. Zij kunnen helemaal geen schaal bereiken omdat de toegevoegde waarde van hun dienst voor de cliënt afhangt van hun individuele creativiteit en hun persoonlijke relatie met de cliënt.

Kortom, het model van Maister leert ons dat de toegevoegde waarde van veel diensten in grote mate afhankelijk is van de persoonlijkheid en de individuele creativiteit van de professional. Als een organisatie deze persoonlijkheid en creativiteit in een doosje wil stoppen door het afdwingen van schaalvergroting en regelgeving leidt dit uiteindelijk tot minder toegevoegde waarde voor de cliënt. En omdat professionals niet de dienst kunnen aanbieden die ze willen leveren, frustreert de organisatie ook nog eens de medewerkers. Schaalvergroting leidt daarom alleen maar tot meer managers en meer regels om de professionals en de cliënten in gareel te houden en zo tot meer in plaats van minder kosten. Deze vicieuze cirkel van meer frustratie, meer kosten en minder dienstverlening hebben we de afgelopen 25 jaar kunnen zien in de zorg, het onderwijs en vele andere publieksdiensten.

vrijdag 16 april 2010

De Raad van Bestuur van de zelfstandige

De zelfstandige is een solo-ondernemer. Dit betekent dat hij of zij alleen opereert, maar niet noodzakelijkerwijze dat de onderneming minder complex is dan een grote multinational. Sterker nog, een zelfstandige heeft dezelfde competenties nodig als een grote organisatie, maar alleen moeten al deze competenties in één persoon verenigd zijn. Hieronder staan de verschillende functies die een raad van bestuur van een grote organisatie in de regel heeft. Al deze functies moet een zelfstandige in zich verenigen of anders, in één of ander samenwerkingsverband, van buiten halen.

De zelfstandige als ....
1. CEO: Leider en strateeg, ook verantwoordelijk voor secretariaat & huisvesting
2. COO: De professional; vakkennis en (soms) productontwikkeling
3. CMO: Netwerker en verkoper en (soms) productontwikkeling
4. CFO: Administrateur, fiscalist, assuradeur, debiteurenbeheerder
5. CPO: Input en logistieke processen
6. CIO: ICT-er


Allereerst is de zelfstandige de CEO (Chief Executive Officer) van zijn eigen onderneming, verantwoordelijkheid voor de strategie en het persoonlijk leiderschap van zijn eigen onderneming. De CEO stuurt ook de stafdiensten aan zoals het secretariaat en de facilitaire diensten waaronder huisvesting.

Daarnaast zit in een raad van bestuur vaak een COO (Chief Operations Officer), de man of vrouw die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van het eigenlijke werk; de zelfstandige als vakman of vakvrouw.

Een derde belangrijke rol in een raad van bestuur is de CMO (Chief Marketing Officer). Deze persoon is verantwoordelijk voor de marketing en verkoop en, in samenspraak met de COO, de productontwikkeling. Ook dit moet een zelfstandige doen of uitbesteden aan een bemiddelingsbureau

De CFO (Chief Financial Officer)is natuurlijk verantwoordelijk voor alle financiële zaken zoals de administratie en debiteurenbeheer, onontbeerlijk voor elke onderneming, groot of klein.

De CPO (Chief Procurement Officer) is verantwoordelijk voor de aankoop van goederen en diensten en de logistieke processen. Dit is in sommige ondernemingen (o.a. handelsondernemingen) belangrijker dan in andere ondernemingen. Maar elke ondernemer koopt iets in, bijvoorbeeld de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals bedrijfsverzekeringen, pensioen en leaseauto.

Tot slot is er de CIO (Chief Information Officer) verantwoordelijk voor alle ICT gerelateerde zaken. Soms blijft dit beperkt tot de aanschaf van een laptop en een mobiele telefoon, maar in vele gevallen gaat deze competentie veel verder zoals het runnen van een webshop.

Kortom, het bedrijfje van een zelfstandige is lang niet altijd eenvoudig en het gelijktijdig uitvoeren van al die functies kan nog wel eens problemen leveren. Het is immers niet iedereen gegeven goed te zijn in leiderschap, verkoop en financiën.

vrijdag 5 maart 2010

Gezocht: academische onderzoekers

Hoi academische onderzoekers,

Ik wil graag met andere academische onderzoekers op het gebied van ondernemerschap ondernemen.

Ik merk dat de Nederlandse overheid en semi-overheden grote opdrachten verlenen aan grote onderzoeksbureaus die geen kennis van zaken hebben, maar die wel over goede contacten in de 'subsidie-wereld' beschikken.

Omdat ik gewoon te weinig capaciteit heb om grote opdrachten alleen uit te voeren, zoek ik naar academische onderzoekers. Doel is het ondernemerschap in praktijk te brengen door samen grote, interessante opdrachten binnen te halen die praktisch relevant zijn en die mooie publicaties opleveren. Daarnaast kunnen we zo in de praktijk laten zien dat ondernemende virtuele netwerkorganisaties net zo succesvol kunnen zijn als de ouderwetse hiërarchische organisatie.

Mail mij op avandenborn@bornto.nl als je je aangesproken voelt.

Groet,

Arjan

Signalen, Acquisitie En Dominante Logica

Hierbij een rapport over zelfstandige ondernemers. Het rapport beschrijft in welke mate zelfstandige ondernemers signalen geven, zoals het ‘oppimpen’ van het CV, het rijden in een bepaald merk auto en het dragen van de juiste kleding. Dit alles om het juiste imago te verkrijgen. Ook gaat het kort in op de acquisitiemethoden die zelfstandige ondernemers gebruiken om vernieuwende opdrachten te verkrijgen. Tot slot gaat het rapport nog even in op de dominante logica van zelfstandige ondernemers; d.w.z. de wijze waarop de zelfstandig ondernemer naar zichzelf en zijn onderneming kijkt.

De gepresenteerde cijfers zijn grotendeels gebaseerd op de mini-enquête die ik in maart 2009 heb afgenomen bij 500 zelfstandig ondernemers. Ik wilde kijken of ik een relatie kon vinden tussen de omzet van zelfstandigen en deze “zachte” factoren. Deze factoren had ik eerder niet meegenomen in mijn proefschrift over freelancers en waren wellicht toch relevant. Ik kon echter na zeer veel vesrchillende analyses geen enkele relatie vinden tussen deze zachte factoren en het succes van zelfstandige ondernemers. Dit wil niet zeggen dat er geen verband is, maar wellicht is de gebruikte methode of de vraagstelling niet geschikt om deze zachte factoren goed te meten.

In elk geval is dit rapport nu gereed. Helaas zijn de resultaten van de analyse zeer beperkt, maar dat heb je soms met onderzoek; er komt niet altijd uit wat je hoopt. Daarom is het rapport beknopter geworden dan ik aanvankelijk had verwacht.

Ik ga natuurlijk verder met onderzoek naar zelfstandig ondernemers. Ik ben op dit moment bij vele initiatieven betrokken rondom ondernemerschap, innovaties en netwerken. Als Ik concrete resultaten heb die relavant zijn voor uw onderneming, zal ik u daarover weer informeren. Andersom, als u ideeën of suggesties heeft, laat maar weten.

Veel leesplezier,

SlideShare Presentation:

woensdag 17 februari 2010

Presentatie SER 18 december 2009

18 december 2009 mocht ik een prikkelende presentatie houden voor de SER.

Voor iedereen die de presentatie wil zien, je kunt hem downloaden op slideshare; http://www.slideshare.net/avandenborn/de-groei-van-zelfstandigen. Je ziet hem ook hiernaast.

EINDE VAN GROEI ZELFSTANDIGEN DOOR OPKOMST VAN NIEUWE ORGANISATIEVORMEN

Duizenden mensen bewegen zich dagelijks naar doodse gebouwen om zich daar een aantal uren met weinig bezieling aan een taak te wijden. En als zij weer thuiskomen hebben zij iets gedaan, zijn zij moe, maar niet voldaan.
Martijn Vroemen, Kantoorlog

De moderne organisatie is één van de mooiste uitvindingen van de twintigste eeuw. Het is des te opvallender dat veel zelfstandigen een diepgewortelde antipathie hebben tegen grote organisaties. Zij zien organisaties als strenge en autoritaire gevangenissen waar weinig ruimte is voor een eigen mening. Deze boude opvatting is niet ontstaan uit onervarenheid. Zelfstandigen beschikken in de regel over jaren werkervaring en komen dagelijks over de vloer bij zulke grote organisaties. Overigens staan zelfstandigen niet alleen in deze mening ten aanzien van grote organisaties. Boeken als “Hoe word ik een rat?” van Joep Schrijvers en “Kantoorlog” van Martijn Vroemen wijzen ook op het asociale karakter van veel organisaties. Gezien de goede verkoopcijfers van dit soort boeken wordt deze kritiek door een breed en omvangrijk publiek herkend en erkend. Zelfs de wetenschap is zeer kritisch over grote organisaties. Zo stelt Harold Leavitt dat “Big organizations are unhealthy for human beings” en Benz en Frey tonen aan dat geluk in je werk een directe functie is van de omvang van de organisatie waar je voor werkt; hoe groter de organisatie waar je voor werkt, hoe ongelukkiger de mens. Het is gezien het bovenstaande niet zo vreemd dat de meeste mensen die voor zelfstandigheid kiezen, deze keuze juist maken vanuit de drang om meer vrijheid en autonomie te krijgen, niet om meer geld te gaan verdienen.

Natuurlijk is de drang naar vrijheid niet de enige drijvende kracht achter de enorme groei van het aantal zelfstandigen in de laatste 20 jaar en wellicht zelfs niet de belangrijkste. De gedroomde vrijheid en autonomie zijn immers pas van betekenis als mensen daadwerkelijk de keuze hebben tussen zelfstandigheid en werknemerschap. Gelukkig zijn er in de laatste 20 jaar vier belangrijke veranderingen in technologie geweest die ervoor gezorgd hebben dat steeds meer mensen kunnen kiezen voor zelfstandigheid en zich niet meer hoeven te binden aan een grote organisatie. Ten eerste heeft de opkomst van het internet het veel makkelijker gemaakt om de juiste persoon voor de juiste klus te vinden waardoor het niet meer nodig is om een lange termijn verbintenis aan te gaan. Ten tweede heeft de opkomst van standaardtechnologieën en processen (bijvoorbeeld SAP, Microsoft, Oracle, Prince2) het veel makkelijker gemaakt om van de ene opdrachtgever naar de andere opdrachtgever te switchen. Het werk is immers bij elke organisatie ongeveer hetzelfde. Ten derde heeft de steeds toenemende verkleining van technologie ervoor gezorgd dat steeds meer mensen niet meer samen hoeven te werken met anderen, maar alleen kunnen werken. Dit is te zien in vele bedrijfstakken zoals de architectuur waar één persoon met behulp van AutoCAD software complexe ontwerpen kan maken zonder dat een heel bureau hiervoor nodig is. Ook in het dagelijks werk van iedere ondernemer is het effect van de verkleining van technologie zichtbaar. Waar de financiële administratie en het beheren van klantinformatie voorheen veel tijd vergde, is dit tegenwoordig zeer eenvoudig door één persoon te doen. Last but not least, is de opkomst van de creatieve kenniseconomie een belangrijke factor achter de groei van zelfstandigen. Door de technologie verandert de aard van het dagelijks werk van mensen. Door de automatisering verdwijnen steeds meer routinematige handelingen. Wat overblijft is het creatieve en innovatieve denkwerk. Dit werk gebeurt niet in lijnfuncties, maar in tijdelijke projectfuncties. Dit laatste maakt het veel makkelijker om een gespecialiseerde zelfstandige in te huren die verdwijnt als de functie ophoudt.

Op dit moment onderschatten veel zelfstandigen de potentiële kracht en de toegevoegde waarde van de moderne organisatie. Dat zal echter snel gaan veranderen en in de nabije toekomst zullen steeds meer zelfstandigen zich weer gaan binden aan organisaties. Dit komt omdat de organisatie in potentie een drietal grote voordelen heeft. Ten eerste zijn organisaties beter georganiseerd om lange termijn investeringen te doen in mensen en innovaties. Het doen van investeringen is vele malen lastiger in een relatie tussen opdrachtgever en zelfstandige. Je ziet dit goed in de wijze waarop opdrachtgevers zelfstandigen selecteren. Er wordt vooral gelet op de al aanwezige werkervaring en competenties, niet op de potentiële ontwikkeling van de zelfstandige. Er wordt aan zelfstandigen veel te weinig ruimte geboden om nieuwe ervaring en kennis op te doen. Ten tweede bieden organisaties een sociale context en een gedeelde identiteit met gezamenlijke normen en waarden. De mens blijft een sociaal wezen met behoefte aan sociaal contact, aan verbinding met anderen. De organisatie kan zelfs als sociaal vangnet fungeren als het even wat minder gaat. Ten derde kunnen organisaties door het combineren van verschillende competenties een potentiële klant een beter product bieden dan een zelfstandige dit in zijn uppie kan. Deze synergievoordelen kunnen liggen in een bekende merknaam die de klant de illusie van zekerheid geeft, in dienstverlening die alleen geleverd kan worden door een groep mensen (zoals 24 uur per dag bereikbaarheid) of in producten die alleen ontwikkeld kunnen worden door de betrokkenheid van verschillende mensen.

Om al deze redenen denk ik dat in het komende decennium de groei van zelfstandigen beperkt zal zijn en steeds meer ervaren zelfstandigen bewust gaan kiezen voor verbondenheid aan een organisatie. Maar dat zal wel een ander soort organisatie zijn én een andere vorm van verbondenheid. Deze nieuwe organisaties zullen zich meer bewust zijn van de potentiële voordelen van organisaties voor hun mensen. Zij zullen hun mensen de ruimte geven om zich te ontwikkelen in een vakgebied en bieden een sociale omgeving die innovatie bevorderd, maar ook bescherming biedt. Ook de mate van verbondenheid tussen mens en organisatie zal anders zijn, niet altijd meer als werkgever en werknemer, maar steeds vaker als mede partner met aandelen in de gezamenlijke organisatie of als moderne coöperatie. Deze nieuwe organisaties zullen deels ontstaan omdat bestaande organisaties zullen moeten veranderen om creatieve en innovatieve mensen aan te trekken, maar ook doordat steeds meer zelfstandigen de potentiële voordelen van samenwerking gaan inzien en ervoor kiezen om gezamenlijk een nieuwe organisatie op te zetten. Een organisatie zonder tralies.

EEN NIEUWE SER IS BROODNODIG VOOR INNOVATIEF NEDERLAND

Stel je bent de pater familias van een groot familiebedrijf. Jij leidt het bedrijf al jaren samen met je twee volwassen zonen. Naast deze twee oudere zonen heb je ook nog een dochter, een nakomelingetje. Naarmate zij ouder wordt groeit dit meisje uit tot een briljante jonge vrouw. Ze heeft voortdurend goede en vernieuwende ideeën voor het familiebedrijf. Sterker nog, je bent ervan overtuigd dat het bedrijf niet winstgevend is zonder haar. Om deze reden wil je haar, naast je twee zonen, ook een belangrijke positie geven in het management team. Omdat je de beide zonen niet wilt passeren, vraag je hun om advies. Na kort beraad komen zij bij je terug. Wat hun betreft hoeft hun zusje niet in het management team omdat de zonen haar ideeën wel kunnen inbrengen. Wat doe je dan als vader en verantwoordelijk leider van een groot bedrijf?

Het is precies deze vraag die minister Donner zich moet afvragen. Hij heeft in augustus 2009 de SER advies gevraagd over de vertegenwoordiging van de zelfstandigen in de SER. Omdat er in Nederland inmiddels ongeveer 1,3 miljoen zelfstandigen zijn (700.000 fulltime zzp-ers, 300.000 parttime zzp-ers en 300.000 zelfstandigen met personeel) en omdat deze groep onstuimig groeit (elk jaar 100.000 starters), vroeg de minister zich af of deze groep wel voldoende vertegenwoordigd wordt. Vorige week heeft de SER hierover geadviseerd. Het advies is heel duidelijk; werkgevers en werknemers wensen geen wijzingen in de zetelverdeling. Volgens beide partijen is dit niet nodig omdat de huidige organisaties van werkgevers en werknemers heel goed in staat zijn de zelfstandigen te vertegenwoordigen.

Maar dit is natuurlijk nonsens. De belangen van werkgevers, werknemers en zelfstandigen lopen in het geheel niet parallel. Zeker niet in de SER waar vooral de grote werkgevers en de traditionele arbeiders en ambtenaren vertegenwoordigd zijn. Juist die groepen die het meest te duchten hebben van de komst van een flexibele, innovatieve netwerkeconomie. Werkgevers zijn bang dat talentvolle individuen hun bedrijf gaan verlaten en voor zichzelf beginnen, werknemers zijn bang dat zij verworven rechten verliezen. Om het gevaar te beteugelen, probeert men het inspraakrecht van zelfstandigen in te kapselen.

De groei van het aantal zelfstandigen is een logisch gevolg van de gestage opkomst van de creatieve en innovatieve sectoren in de economie. Dit heeft twee belangrijke implicaties. Allereerst neemt individuele kennis steeds meer de rol van kapitaal over als de belangrijkste productiefactor. Ten tweede wordt economische productie steeds meer georganiseerd in projecten met tijdelijke rollen in plaats van in lijnorganisaties met onveranderlijke functies. Een flexibele markt met zelfstandige kenniswerkers en tijdelijke contracten past veel beter bij zo’n economie dan de traditionele arbeidsmarkt met langdurige dienstverbanden.

In het voorjaar van 2010 moet de SER nader advies geven over de positie van zelfstandigen. Centraal staat daarbij de vraag hoe de sociale zekerheid moet worden ingericht. Op dit moment zijn er nog grote verschillen tussen de bescherming van werknemers en die van zelfstandigen. Waar de werknemer goed beschermd is tegen de grote sociale risico’s, zoals economische neergang, ouderdom, ziekte en arbeidsongeschiktheid, is deze bescherming voor zelfstandigen grotendeels afwezig. Dit is op zijn minst merkwaardig. Niet alleen is het gemiddelde inkomen van zelfstandigen lager dan dat van werknemers, een zelfstandige loopt ook nog eens grotere risico’s dan een werknemer. Bovendien is het onderscheid tussen zelfstandige professionals en professionals in loondienst in rap tempo aan het verdwijnen. De meeste kenniswerkers in loondienst ‘hoppen’ elke paar jaar van functie naar functie, werken in projecten, zijn zelf verantwoordelijk voor het verloop van hun carrière en worden tenslotte ook nog eens bij de eerste de beste economische tegenslag ontslagen. Net zelfstandigen eigenlijk. Het is dus des te vreemder dat de ene groep wel goed wordt beschermd door de overheid en de andere groep niet of nauwelijks.

Dit is daarom een pleidooi voor het heruitvinden van de sociale zekerheid. Niet meer gebaseerd op het kunstmatige onderscheid tussen werknemer en zelfstandige, maar op het individu. Elk mens zou recht moeten hebben op een basisverzekering voor de belangrijkste sociale risico’s. Voor ouderdom en ziekte hebben we zo’n individuele basisverzekering al, voor economisch risico en arbeidsongeschiktheid zullen we dit opnieuw moeten regelen. Terug naar hoe we dat vroeger hadden met AOW, ABW (bijstand) en AAW (arbeidsongeschiktheid). Deze bescherming kan beperkt zijn want van professionals mag je verwachten dat zij individuele verantwoordelijkheid dragen. En wie meer dan deze minimumuitkering wil hebben kan zich bijverzekeren bij een commerciële verzekeraar. Werkgevers en werknemers kunnen dit onderling organiseren en zelfstandigen mogen zelf bepalen of en hoe ze zich bijverzekeren.

Het is de vraag of de SER in staat is om zelfstandigen voldoende ruimte te geven en tegelijkertijd de noodzakelijke vernieuwingen in de sociale zekerheid in gang te zetten. Ik heb er een hard hoofd in. Het is waarschijnlijker dat de werknemers en werkgevers slechts aan belangenbehartiging doen en stevig opkomen voor hun conservatieve achterban. In dat geval zal de kenniseconomie stagneren en daarvoor zullen wij allemaal de rekening betalen.

Leiding geven aan jezelf en je zelfstandige onderneming

Steeds meer management consultants en interim managers beginnen ‘voor zichzelf’. Zij kiezen voor een zelfstandig bestaan als ondernemer in plaats van hun vak uit te oefenen in dienstverband als partner of werknemer. De ontwikkeling van de carrière komt volledig in eigen handen en is niet meer afhankelijk van het beleid van een bureau. Om succesvol te zijn, zal de zelfstandige leiding moeten geven aan zichzelf als persoon én als onderneming. Voor veel zaken moet de zelfstandige nu zelf sturen en kan zij niet meer terugvallen op de collega’s, kennis, accountmanagement of andere zekerheden van een bureau.

In dit artikel zullen we de succesfactoren van de zelfstandige belichten en ingaan op de betekenis daarvan voor het leidinggeven aan jezelf. De succesfactoren zijn afgeleid van enkele theoretische raamwerken en de dilemma’s waar zelfstandigen mee te maken krijgen bij het leidinggeven aan zichzelf. Wij maken hierbij onderscheid tussen de begrippen zelfleiderschap en zelfmanagement. Leidinggeven aan jezelf is een proces waarbij je jezelf aanspoort om jezelf en je omgeving telkens op een nieuwe manier te zien; jezelf als het ware opnieuw uitvindt. Het doel hierbij is om meer uit jezelf te halen dan je zelf voor mogelijk houdt. Onder jezelf managen verstaan we het continu sturen van jezelf zodat je de eigen doelen nastreeft en haalt, maar ook niet meer dan dat. De aloude woorden van het orakel van Delphi; ‘Ken Uzelf’(gnothi seauton) zijn hierbij nog steeds van kracht. Daarom zullen wij in het slot van dit artikel onszelf blootgeven en kort vertellen over onze dilemma’s en de wijze waarop wij onze carrière proberen vorm te geven.

Een zelfstandige stuurt de carrière op inkomen, professionaliteit en relaties
Zelfstandigen zetten voor zichzelf doelen op drie verschillende gebieden; inkomen, professionaliteit en relaties. Alle zelfstandigen opereren binnen deze driehoek, dat wil zeggen dat zij opdrachten beoordelen op basis van hun bijdrage aan deze drie doelen. Natuurlijk wil elke zelfstandige bij voorkeur een opdracht die financieel aantrekkelijk is, die professioneel uitdagend is en die tot goede en langdurige relaties leidt. Maar in de praktijk stelt elke zelfstandige zijn eigen prioriteiten tussen deze drie gebieden en zal hij of zij bij het binnenhalen van een opdracht soms water bij de wijn moeten doen.

Het is niet altijd eenvoudig om het carrièresucces van een zelfstandige te bepalen. Of iemand succesvol is, hangt immers af van het behalen van de doelen die men met het zelfstandig bestaan wilde bereiken. Daarbij zegt de buitenkant maar bitter weinig over het bereikte succes. Die zegt niets over de tegenslagen die overwonnen zijn of het geluk dat men onderweg heeft gehad. Bovendien ziet de buitenwereld vaak alleen het geldelijk geluk en niet de persoonlijke opoffering op andere gebieden die daar soms mee gepaard is gegaan.

Managen van jezelf – balanceren op vier assen

Welke carrièredoelen je ook nastreeft als zelfstandige, het najagen van je doelen gaat altijd gepaard met het verliezen en weer terugvinden van een bepaald evenwicht. Een typische zelfstandige zoekt daarbij de optimale balans op vier verschillende assen. Op elk van deze assen moet de zelfstandige zichzelf leiding geven én zichzelf managen. Deze vier assen zijn: 1) de balans tussen werk en privé, 2) de balans tussen verbondenheid en verlatenheid, 3) de balans tussen differentiatie en specialisatie en 4) de balans tussen exploitatie en exploratie.

Figuur: De balansen van de zelfstandige


De eerste as gaat over de balans tussen privé en werk. In de praktijk blijkt deze balans lastig te bewaken. Er komen opdrachten die niet bij je gewenste tijdsbesteding passen, maar die je soms toch moet of wilt aannemen. Dit kan zijn omdat je er veel geld mee verdient, het een aantrekkelijke opdracht is uit professioneel oogpunt of omdat je de relatie al lang kent en deze niet wil teleurstellen. De tweede as representeert de balans tussen verbondenheid en verlatenheid. Elke zelfstandige heeft in beginsel voor zelfstandigheid gekozen en zal een bepaalde vorm van verlatenheid niet als een probleem ervaren. Niettemin zijn wij allen sociale wezens en is een bepaalde mate van menselijke interactie wenselijk. Ook vanuit professioneel oogpunt is die interactie belangrijk om jezelf scherp te houden. Zelfstandigen zie je dan ook weer samenwerkingsverbanden organiseren om verbondenheid te creëren. Zo ontstaan netwerkorganisaties zoals de partnerschappen en coöperaties die opereren onder één merknaam en samen de winst verdelen en de lossere verbanden die onder meerdere merknamen opereren en alleen samenwerken met netwerken, kennisdeling of intervisie. Ook kan de zelfstandige kiezen voor een duidelijke carrière als éénpitter. Verbondenheid met anderen kan dan ontstaan door binnen opdrachten samen te werken met klanten en andere zelfstandigen. Een derde as is de as tussen differentiatie en specialisatie. Wil een zelfstandige opvallen in een concurrerende omgeving waarin gevraagd wordt om een helder profiel, dan zal hij of zij zich moeten specialiseren. Het nadeel van specialisatie is echter dat de markt waarop je opereert steeds kleiner wordt en daarmee ook risicovoller. Tot slot is er de balans tussen exploitatie en exploratie. Als je een kunde goed beheerst, dan kun je deze blijven uitoefenen. Het nadeel is echter dat er al snel veel andere zelfstandigen zich dit kunstje zullen eigen maken en de concurrentie zal dan sterk toenemen. Daarom is het ook belangrijk om jezelf steeds te vernieuwen door te investeren in opleiding, vernieuwende opdrachten, interessante samenwerkingsverbanden en innovatie. Het nadeel daarvan is dan dat deze investeringen veel tijd en geld kosten en dat het niet zeker is dat deze investeringen uitbetalen.

Balanceren is kwetsbaar
Als zelfstandige ben je continu gedwongen om je balans te zoeken, te bepalen of te hervinden. Natuurlijk is die balans afhankelijk van het type markt waarop je opereert. Wij gaan hier nu niet verder op in, maar vinden het hier interessanter om in te gaan op de persoonlijke keuzen van de zelfstandige. Soms zal je ontdekken dat je de balans voor een langere periode hebt verloren. Dit is niet erg, het is zelfs niet meer dan normaal dat een zelfstandige op verschillende momenten zijn evenwicht (enigszins) verliest. Bijvoorbeeld als een zelfstandige ouder wordt en merkt dat een groot deel van het netwerk met pensioen gaat. Balanceren is ook nodig bij een lange periode zonder betaalde opdracht. Dat kan angst en onzekerheid genereren.

Het is van groot belang dat de zelfstandige voor zichzelf nagaat waarom het evenwicht verloren is gegaan. Is de oorzaak tijdelijk, of zit de oorzaak dieper? Soms kun je kortstondig je evenwicht verloren hebben. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn indien een opdracht groter en complexer is dan je had voorzien. Dan zal niet alleen de balans tussen privé en werk verstoord raken, maar je zult waarschijnlijk ook te weinig investeren in je netwerk en je kennis. Herken je dit, dan moet je leren jezelf te managen. Soms zit de oorzaak van de disbalans echter dieper. Het kan ook zo zijn dat de markt waarop je opereert of je persoonlijke omstandigheden sterk veranderen. In dat geval moet je echt jezelf opnieuw uitvinden en is leiderschap vereist. Je moet dan jezelf diep in je ogen durven aankijken en eerlijk bepalen of jij nog wel voldoende bij de markt past of dat je een nieuwe uitdaging moet zoeken. Dit is een hele klus, want dit betekent in de regel het opbouwen van een nieuwe propositie en een nieuw netwerk en daar gaan vaak jaren overheen.
Toch is het belangrijk dat je als zelfstandige eerlijk naar jezelf bent en gedegen analyseert wat je omgeving van je vraagt en hoe jij daar aan kan bijdragen. Als je dat niet doet zal de angst en onzekerheid die gepaard gaat met de disbalans er toe leiden dat je elke opdracht die langskomt aanneemt. Er ontstaat zo een vicieuze cirkel waarin je als zelfstandige steeds verder afkomt van je carrièredoelen.

Balans vinden kan een eenzame activiteit zijn voor een zelfstandige. Wij denken dat een zelfstandige aan kracht wint door de omgeving te betrekken bij het balanceren en dus iets van verbondenheid te zoeken. Klanten, oud collega’s, vrienden, andere zelfstandigen kunnen helpen bij het scherp krijgen en houden van de prioriteitstelling tussen inkomen, professionaliteit en relaties en van de balans op de vier assen. Dat vereist kwetsbaarheid van de zelfstandige omdat je je eigen gevoelens, keuzes en waarden moet blootgeven. Mede daarom geven wij beiden enkele persoonlijke voorbeelden over de wijze waarop ieder van ons probeert de eigen carrière vorm te geven.

De terugkeer van de zzp-er op de arbeidsmarkt

Een van de meest opvallende recente ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in het afgelopen decennium is de opkomst van de zelfstandige zonder personeel (zzp-er) of freelancer. Steeds meer bedrijfsactiviteiten worden uitgevoerd door zzp-ers in plaats van door werknemers met een vast dienstverband. Dit heeft potentieel een enorme impact op de verhouding tussen werkgevers en werknemers en de betekenis van collectieve arbeidsovereenkomsten. Deze opkomst moet niet worden onderschat; nu al zijn er verschillende beroepen en industrieën waarin het aantal freelancers vele malen groter is dan het aantal werknemers. Zo heeft de vaste dienstbetrekking al ruim baan gemaakt voor de flexibele freelancer in veel creatieve sectoren, maar ook in verschillende traditionele sectoren is het aandeel van de zzp-er substantieel (bijvoorbeeld in de bouw waar het aandeel freelancers meer dan 40 procent is). Dit artikel beschrijft kort de diepere oorzaken van het toenemende belang van zzp-ers en probeert aan de hand daarvan aan te geven wat de betekenis is voor de arbeidsmarkt.

Door het ontbreken van feitelijk en gefundeerd praktijkonderzoek vertegenwoordigt de huidige literatuur over freelancers twee fundamenteel tegengestelde overtuigingen. Allereerst is er de positieve opvatting van freelancen. Volgens deze overtuiging biedt een eigen onderneming kansen voor zelfontplooiing, autonomie en creativiteit. Freelancen geeft individuen de vrijheid om te ontsnappen aan de gevangenissen waartoe vele organisaties zijn verworden. Freelancen is volgens deze opvatting de natuurlijke habitat voor kennis om tot volle bloei te komen. De groei van het aantal zelfstandigen wordt in deze visie vooral veroorzaakt door werknemers die bewust voor autonomie, vrijheid en creativiteit kiezen (pull factors). De negatieve visie op freelancen benadrukt het schadelijke potentieel van freelancen. Volgens deze theorie is freelancen niet meer dan een kostenbesparingsactie van grotere bedrijven die mensen berooft van waarborgen en secundaire voordelen en mensen kwetsbaar maakt voor marktveranderingen (push factors). De mens wordt zo gemarginaliseerd tot bron van arbeid. De groei van het aantal zelfstandige professionals wordt in deze visie veroorzaakt doordat organisaties ondernemingsrisico’s afwentelen op werknemers door contracten aan te bieden zonder secundaire arbeidsvoorwaarden of enige vorm van zekerheid. De werkgevers hebben primaire arbeidskrachten voor secundaire prijzen. Volgens deze overtuiging hebben freelancers zelf geen keus en zijn zij `gedwongen zelfstandigen' of `schijnzelfstandigen’. Wellicht ligt de waarheid ergens in het midden. Blanchflower (2004) concludeert daarbij dat zelfstandigen onder hoge druk staan, hun werk stressvol vinden, vaak uitgeput thuiskomen en van de zorgen soms slecht kunnen slapen. Maar ook dat zelfstandigen duidelijk gelukkiger zijn met hun leven en carrière dan werknemers en bovendien meer controle hebben over de invulling van hun leven.

Een goede analyse van de toekomst van de zpp-er en de impact daarvan op de arbeidsmarkt begint met een gedegen besef van het verleden. Het is van belang om te realiseren dat het fenomeen freelancer helemaal niet nieuw is, maar juist heel erg oud. Volgens Wikipedia werd het begrip freelancer voor het eerst gebruikt in 1819 door Sir Walter Scott in zijn roman Ivanhoe om een middeleeuwse huursoldaat te beschrijven. Hoewel het begrip zzp-er destijds niet bestond waren in middeleeuwse tijden bijna alle individuen zzp-er, of ze nu bakker, leerlooier of uitbater waren. Zelfs tot in de recente geschiedenis was het aandeel van zzp-ers onvoorstelbaar hoog. Zo lag in de meeste Westerse economieën het aandeel van zzp-ers in de beroepsbevolking aan het einde van de 19e eeuw nog boven de 40 procent. Dit geeft al aan dat de opkomst van de werknemer in de 19e en 20ste eeuw eigenlijk de uitzondering is en niet de regel. De terugkeer van de zzp-er mag daarom ook geen verrassing zijn.

Deze opkomst van de werknemer loopt parallel met de destijds toenemende schaalvergroting van ondernemingen. Vanaf de middeleeuwen en zeker na de uitvinding van de stoommachine werden ondernemingen steeds groter. Steeds meer taken werden gemechaniseerd en later geautomatiseerd. Wat er ook in de afgelopen twee tot drie eeuwen gebeurde, steeds meer activiteiten werden binnen grote organisaties uitgevoerd en steeds minder activiteiten werden door kleine zelfstandige ondernemers verricht. Aan dit proces van continue schaalvergroting lijkt echter in de laatste twee decennia van de 20ste eeuw langzaam een einde te zijn gekomen. Bedrijven worden voor het eerst in honderden jaren weer kleiner en ook worden steeds meer bedrijfsactiviteiten uitgevoerd door zelfstandige ondernemers in plaats van grote organisaties met werknemers. Steeds meer taken worden uitbesteed aan kleine gespecialiseerde bedrijven (Jacobides, 2006). Waar industrieën vroeger werden gedomineerd door grote verticaal geïntegreerde bedrijven zijn industrieën nu meer een lappendeken van toeleveranciers en klanten die steeds meer op basis van gezamenlijke standaarden samenwerken. De vraag is of we, nu we weer terug gaan naar kleinere organisaties, ook weer teruggaan naar meer flexibele arbeidsrelaties in plaats van vaste langdurige dienstverbanden.

De economische theorie die verklaart waarom sommige activiteiten binnen grote organisaties door werknemers worden uitgevoerd en andere activiteiten door vrije ondernemers op een markt is de zogenaamde transactiekosten theorie. Op basis van deze theorie zijn er vier redenen te vinden waarom het aantal zelfstandige professionals zo sterk is gegroeid in de afgelopen twee decennia:
1. De komst van het internet heeft geleid tot lagere transactiekosten. Het is door het internet mogelijk geworden om overal in de wereld échte deskundigen te zoeken, te vinden en deze vervolgens in te huren voor een fractie van de kosten van vóór het internet tijdperk. Het is daarom nu veel gemakkelijker voor een organisatie om zich te baseren op het marktmechanisme dan in het pre-internet tijdperk.
2. De toegenomen standaardisatie van bedrijfsoplossingen sinds de jaren '80 door procesherontwerp, standaard technologieën (Windows, ERP, CRM) en uitbesteding hebben het belang van bedrijfsspecifieke kennis verminderd. Sectorkennis en vakspecifieke kennis zijn tegenwoordig veel belangrijker. Dit heeft ervoor gezorgd dat kenniswerkers veel eenvoudiger kunnen jobhoppen van bedrijf naar bedrijf.
3. De miniaturisatie van technische oplossingen heeft de macht van het individu verhoogd. Activiteiten waarvoor vroeger een veelheid aan capaciteiten nodig was (bijvoorbeeld unieke combinaties van verschillende vakmensen, veel financieel kapitaal en toegang tot cliënten) kunnen nu door één of slechts enkele professionals worden uitgevoerd. Dit zijn zowel eenvoudige activiteiten zoals de functie van secretaresse die steeds verder onder druk komt door de opkomst van emailen mobiele telefoon als zeer complexe activiteiten , zoals het onderzoek naar medicijnen of het ontwerpen van grote gebouwen, die tegenwoordig ook steeds vaker door slechts één persoon met behulp van zeer gespecialiseerde software worden uitgevoerd.
4. Door de groei van de kenniseconomie neemt het belang van flexibiliteit en innovatie toe. Flexibiliteit van arbeidkosten wordt belangrijker in de kennissector omdat bijna alle kosten personeelskosten zijn. Dit in tegenstelling tot de industriële sector waar een significant deel van de kosten vast is. Innovatie wordt ook belangrijker in de zeer competitieve kenniseconomie. Organisaties die werken met freelancers zijn innovatiever en flexibeler. Het gebruiken van freelancers verhoogt het innovatievermogen van een organisatie doordat het steeds nieuwe en wisselende combinaties van individuen mogelijk maakt en zo kennisoverdracht en kenniscreatie stimuleert. Door mensen met verschillende achtergronden met elkaar in contact te brengen wordt het pallet aan capaciteiten en het innovatievermogen vergroot. Het werken met freelancers is zo te vergelijken met de campussen op universiteiten waar de combinatie van universitaire kennis en hoogtechnologische ondernemingen ook tot steeds meer innovatie en hogere productiviteit moet leiden.

Naast de bovenstaande theoretische argumenten zijn er nog een tweetal aanvullende redenen te geven voor de snelle terugkeer van de zzp-er op de arbeidsmarkt. Ten eerste beperkt de toenemende vergrijzing de bedrijfsrisico’s voor kleine zelfstandigen. Individuen kunnen immers altijd terugkeren naar een vast dienstverband. Ten tweede zorgt de globalisatie voor een snelle toename van het aandeel van de dienstensector in Nederland. Dit is juist een sector waarin flexibele arbeidsrelaties belangrijk zijn.

De vraag is of deze terugkeer van de zpp-er op de Nederlandse arbeidsmarkt nu ‘slecht’ is voor individu, onderneming en de samenleving. In beginsel moet deze vraag met nee beantwoord worden, aangezien de terugkeer van de flexibele arbeidsrelatie gewoon meer keuze geeft, zowel aan individu als aan onderneming. Zo kiezen individuen tegenwoordig steeds vaker bewust tussen zelfstandig ondernemerschap en het vaste dienstverband, afhankelijk van de eisen en wensen op dat moment in hun carrière. Veel hoogopgeleide vrouwen met pasgeboren kinderen kiezen voor een vaste baan omdat zij daarvoor een sociaal vangnet terug krijgen (o.a. in de vorm van een vergoeding voor de kinderopvang), maar als zij later opgroeiende kinderen hebben, kiezen ze liever voor het zelfstandig ondernemerschap. Niet alleen omdat je als freelancer flexibeler bent bij het indelen van de werkweek, maar ook omdat je als freelancer parttime kunt werken aan uitdagende klussen zonder aan carrière perspectief te verliezen. Het freelancen past zo perfect in de transitionele arbeidsmarkttheorie. Ook voor veel ondernemingen is de extra keuzemogelijkheid die de opkomst van de zzp-er biedt van groot belang. Bedrijven kunnen zo kennis van individuen inhuren zonder de kosten structureel te verhogen. Afhankelijk van de marktvorm, de aard van het productieproces en het bedrijfsmodel is een organisatie met enkele of vele freelancers optimaal voor de onderneming.

Natuurlijk is de opkomst van de zpp-er niet alleen maar positief. Zo wijst de opkomst van de zzp-er ook op samenleving waarin het individu steeds belangrijker wordt. Een belangrijke trend daarin is dat individuele prestaties steeds meer geëvalueerd en gepubliceerd worden. Waar tot voor kort slecht de prestaties van ondernemingen werden gepubliceerd (o.a. door de consumentenbond), worden nu steeds vaker de prestaties van individuen gepubliceerd. Zo worden in de Verenigde Staten niet alleen de prestaties van ziekenhuizen gepubliceerd bij bepaalde operaties, maar ook de prestaties van de individuele chirurgen. Ook in Nederland is deze trend al zichtbaar en niet tegen te houden. Natuurlijk weten we dat binnen bedrijven werknemers al regelmatig geëvalueerd worden, op periodieke tijdstippen en na projecten, maar de opkomst van internetsites (bijvoorbeeld werkspot.nl) laat zien dat de trend naar individuele prestatiemeting pas aan het begin staat van een lange vlucht. Dit is wellicht begrijpelijk omdat prestaties in een kenniseconomie steeds meer worden bepaald door de kennis en ervaring van individuen, maar het risico hiervan is dat het belang van de sociale context daardoor schromelijk wordt onderschat. Een sterke en innovatieve kenniseconomie moet gebaseerd zijn op een samenleving waarin onderling vertrouwen en een gevoel van gedeelde identiteit centraal staan.

De belangrijkste uitdaging voor de toekomst ligt daarom in het combineren van de nieuwe flexibele arbeidsrelaties en sociale netwerken op een zodanige wijze dat onderling vertrouwen en een gevoel van gedeeld identiteit centraal staan. Deze nieuwe flexibele oplossingen hoeven daarbij niet per definitie slechter te zijn dan de starre arbeidsrelatie van het verleden. Recente boeken in de Nederlandse managementliteratuur zoals ‘Hoe word ik een rat?’ van Joep Schrijvers (2002) of ‘Kantoorlog’ van Martijn Vroemen (2005) geven al aan dat organisaties lang niet altijd de sociale omgeving scheppen die nodig is voor individuen om tot bloei te komen. Wat dat betreft is de vrijheid en flexibiliteit die gepaard gaan met het zzp-schap een groot goed.

Maar we moeten ook niet de illusie hebben dat het vrijgeven van de markt per definitie zal leiden tot een innovatieve kenniseconomie. De Amsterdamse taxioorlog heeft daarbij wel bewezen dat de pure vrije markt lang niet altijd goed functioneert. Zowel vragers als aanbieders hebben soms behoefte aan een mate van regulering in de vorm van bijvoorbeeld certificering en kwaliteitsgaranties zoals deze al decennialang bestaan bij de traditionele vrije beroepen (artsen, notarissen, advocaten).

Door de opkomst van de zzp-er krijgt de arbeidsmarkt een alternatief erbij dat slim moet worden ingezet waar dat tot optimaal nut van organisatie en individu leidt. De marktparadox is daarbij dat juist duidelijke en afgedwongen collectieve afspraken nodig zijn om individuen optimaal te laten functioneren. Jones wijst daarbij op de aantrekkelijkheid van deze hybride besturingmodellen die tussen organisaties en markten in staan. Om deze hybride vernieuwende arbeidsmarkt te realiseren, is het wel zaak dat partijen boven dogma’s uitstijgen en per beroepsgroep bekijken wat de optimale marktvorm is en welk besturingsmodel en vorm van regulering daarbij past.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid en de vicieuze cirkel van demotivatie

Het is toch zeker al een aantal jaren dat de BV Nederland flink heeft geïnvesteerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid. De overheid verdient hier een joekel van een pluim, want met een uitgekiende communicatiecampagne (grijs werkt, senior power) heeft zij vergrijzing en leeftijdsdiscriminatie stevig op de agenda gezet. Honderden, wellicht zelfs duizenden organisaties hebben in de afgelopen jaren projecten opgezet om de vergrijzing in hun organisaties aan te pakken. Dit leidde begin 2008 zelfs tot een optimistische stemming omdat de krapte op de arbeidsmarkt er toe leidde dat werkgevers ouderen steeds langer in dienst hielden. De enorme inspanning leek zijn vruchten af te werpen.

Nu zijn we krap een jaar verder en zijn we weer terug bij af. De bedrijven hebben het moeilijk en wie wordt er weer als eerste de laan uit gestuurd? De oudere werknemer. Sterker nog; de ooit verguisde VUT is weer terug van weggeweest in de publieke discussie en het FNV wil het vroegpensioen nieuw leven inblazen (Trouw, 29 januari 2009). De jaren ‘80 lijken te herleven. En als de oudere werknemer nog te jong is voor de VUT en het vroegpensioen kan er toch vrij snel afscheid genomen worden van de oudgediende dankzij het afspiegelingsbeginsel. Waar het First-In, First-Out (FIFO) beginsel in de jaren ‘80 nog veel ouderen beschermden tegen de gure economische wind, moeten nu veel jongere ouderen vervroegd het schip verlaten en het is zeer de vraag of deze groep ooit weer aan de slag komt.

De vraag doemt natuurlijk nu op of alle inspanning van de afgelopen jaren voor niets was. Waar hebben de miljoenen die geïnvesteerd zijn door de overheid, werkgever- en werknemersorganisaties nu toe geleid? Helaas moet er geconstateerd worden dat leeftijdbewust personeelsbeleid bijna geen enkele organisatie heeft geholpen. De meeste projectgroepen zijn niet verder gekomen dan een communicatie campagne en hebben de werkelijke, strategische problemen waar organisaties en oudere werknemers mee kampen genegeerd.

Het grote probleem ligt natuurlijk in het feit dat 45 plussers in hoge mate afhaken en zich niet meer betrokken voelen. Dit uit zich macro-economisch in een lage participatiegraad van ouderen, maar dit is niet meer dan een symptoom waaruit blijkt dat ouderen steeds minder betrokken zijn bij de organisaties waarvoor ze werken. Dit komt omdat oudere medewerkers niet of nauwelijks uitgedaagd worden door de organisaties waar zij werken. Waar jongeren nog actief gevolgd worden door HRM en er speciale (management trainee) trajecten zijn voor de jongere, wordt de oudere medewerker volledig in de steek gelaten. De meeste medewerkers bereiken tussen het veertigste en vijfenveertigste levensjaar hun carrière plafond en de kans op een carrière daarna is nul.

Deze daling van de carrière mogelijkheden staat in scherp contrast met de stijging van de intellectuele capaciteiten van ouderen (zie o.a. Kanfer en Ackerman, Academy of Management Review, 2004). Op basis van academisch onderzoek naar de intellectuele capaciteiten van mensen, maken onderzoekers tegenwoordig een onderscheid tussen twee soorten intellectuele capaciteiten: het zogenaamde vloeibare intellect en het gekristalliseerde intellect. Vloeibaar intellect wordt geassocieerd met abstract denkvermogen en verwerking van nieuwe informatie. Gekristalliseerd intellect wordt geassocieerd met algemene kennis, omvang van woordenschat, en mondeling begrip. Vloeibaar intellect is op zijn hoogtepunt rond het 25ste levensjaar en daalt daarna. In tegenstelling tot het vloeibare intellect, groeit gekristalliseerde intellect tot voorbij de pensioenleeftijd. Dit is goed nieuws omdat bij verreweg de meeste beroepen in Nederland het hebben van gekristalliseerd intellect vele malen belangrijker is dan het hebben van vloeibaar intellect.

Deze zogenaamde carrière paradox is zeer interessant. Waarom betrekken en belonen organisaties de groepen medewerkers die de meeste potentie hebben het minst? Waarom staat de typische carrière stil na het 45ste levensjaar, in een wereld waarin juist de oudere medewerker een overschot aan ervaring en capaciteit met zich meebrengt?

Ik denk dat deze paradox veroorzaakt wordt door een vicieuze cirkel van demotivatie (zie onderstaand figuur). Deze cirkel start rond het 40ste levensjaar. Rond die leeftijd komen medewerkers vaak tot de conclusie dat de kans op verdere carrièregroei zeer klein is. Als je op die leeftijd nog niet aan de directietafel hebt plaats genomen, zal je er in de regel nooit meer komen. De carrièremogelijkheden (A) worden minder, ondanks de stijgende cognitieve capaciteiten (B). Dit leidt tot verminderde motivatie (C). Rond die leeftijd begint ook het privé leven steeds meer aandacht te vragen. Veel medewerkers kiezen er dus voor om hier meer energie in te steken (D). Mede doordat de ervaring en de intellectuele capaciteiten toenemen, kunnen oudere medewerkers steeds meer op hun routine functioneren, zodat het mogelijk is om meer prioriteit te geven aan het privé leven. Maar de verschuiving van prioriteiten gaat soms te ver. Zo ver dat de perceptie van de prestaties van de oudere medewerker achteruit gaat (E). Dit leidt vervolgens weer tot matige beoordelingen (F) die de oudere medewerkers weer sterken in hun veronderstelling dat de carrière echt toch over is. De vicieuze cirkel van demotivatie is daarmee begonnen, want dit zorgt voor minder promotiekansen (G) en een verminderde motivatie (H). Tot slot leidt deze vicieuze cirkel ook tot een erg negatieve beeldvorming over oudere medewerkers.

Figuur: de vicieuze cirkel van demotivatie


Organisaties waar deze vicieuze cirkel van demotivatie rol speelt zijn eenvoudig te herkennen. Het zijn veelal bureaucratische organisaties waar feiten, kennis en kunde centraal staan, maar waar abstract denken, creativiteit en fysieke inspanning minder belangrijk zijn. Je ziet in zulke organisaties ook bijna altijd veel oudere medewerkers met zeer actieve hobby’s. De oudere medewerker die op zijn werk nog geen project tot een goed einde brengt, blijkt een uitstekend voorzitter van de locale wielerclub en de medewerker die op zijn werk geen teamleider mag worden heeft op internet een goed draaiende webwinkel met uitstekende verdiensten. Dit zijn tekens dat de oudere werknemers de uitdaging buiten de organisatie zoeken en niet meer erbinnen.

Overigens kunnen ook krachten van buitenaf ervoor zorgen dat de vicieuze cirkel van demotivatie onverwachts wordt ingezet. Een jonge manager die de ervaring en werkwijze van ouderen niet waardeert of een nieuwe werkwijze kan tot hetzelfde patroon van demotivatie kan leiden. In de organisatieliteratuur zijn er voorbeelden te over dat de Angelsaksische, Tayloriaanse methodiek waarbij alles gemeten en gerapporteerd wordt, zonder dat er aandacht is voor de professionaliteit en ervaringskracht van de oudere medewerkers, vaak leidt tot afstomping van juist deze ervaren, oudere krachten.

Het is natuurlijk de vraag waarom deze oudere medewerkers met al hun ervaring niet een andere baan zoeken met meer uitdaging. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat veel oudere werknemers gehecht zijn geraakt aan de verkregen verworvenheden. De routine en de goede arbeidsvoorwaarden die de oudere werknemer in de loop der jaren in zijn dienstverband heeft bemachtigd (bijvoorbeeld de korte reisafstand, de goede verdiensten of de vele vrij dagen) worden niet eenvoudig opgegeven. Anderzijds heeft dit te maken met het feit dat de meeste organisaties liever geen ouderen aannemen. Door de negatieve beeldvorming rond oudere medewerkers, die deels is veroorzaakt door de vicieuze cirkel van demotivatie, zijn de kansen voor oudere medewerkers op de arbeidsmarkt gering. De meeste 50-plusses moeten blij zijn als ze überhaupt ergens aangenomen worden. Zij hebben nauwelijks de kans op een uitdagende baan buiten de huidige organisatie.

Het is bijna onmogelijk om deze vicieuze cirkel van demotivatie te doorbreken. Werknemers hebben immers verworvenheden en hebben bovendien jaren op routine gewerkt en nauwelijks in zichzelf geïnvesteerd. Daarvan kun je niet zomaar verwachten dat ze volledig gemotiveerd aan de slag gaan en risico’s gaan nemen. Maar ook de meeste werkgevers hebben boter op hun hoofd. Zij hebben jarenlang hun echte high potentials over het hoofd gezien, deze lage beoordelingen gegeven en ze vervolgens ergens geparkeerd in de organisatie. Niettemin wil ik langs deze weg pleiten voor het doorbreken van dit patroon. Dit is uiteindelijk goed voor werknemer, werkgever en economie omdat de mensen met de werkelijke kennis en capaciteiten langer en gemotiveerder aan het werk zijn. Maar men moet wel beseffen dat dit prisoners dilemma niet eenvoudig kan worden opgelost. Daarvoor zitten werkgevers en werknemers nog te veel in de ontkenningsfase. Werknemers en werkgevers moeten eerst maar eens samen goed gaan nadenken over het verloop van de carrière tussen het 40ste en 70ste levensjaar. Nu met de economische crisis in volle gang en de bezuinigingen op AOW en pensioen in het vooruitzicht, is het wel een goed moment om eens me elkaar te bespreken hoe het na de economische crisis verder moet.

Wie komt er op voor de zzp-er in de crisis?

In alle discussies rondom de crisis wordt de zelfstandige ondernemer of zzp-er vergeten. Doordat deze groep niet goed georganiseerd is wordt hun stem nauwelijks gehoord tussen het harde schreeuwen van de vakbeweging en de werkgeversorganisaties. Toch worden juist deze één miljoen individuen het eerste en het hardste geraakt door de economische depressie. Niemand komt echter op voor deze kwetsbare groep.

Lang voordat een bedrijf zijn eigen werknemers ontslaat, wordt al afscheid genomen van de zzp-er. De flexibele schil van zzp-ers fungeert als een schokbreker en schild voor de vaste medewerkers. In de loop der jaren is deze flexibele schil steeds verder in omvang toegenomen door het steeds verder uitbesteden van taken door grotere organisaties aan zzp-ers. In veel bedrijven was anno 2008 de flexibele schil bijna net zo groot als de vaste kern. Het is daarom echt een teken aan de wand dat de werkloosheid op dit moment zo sterk toeneemt. Het tekent de heftigheid van de crisis omdat het impliceert dat de hele flexibele schil van organisaties al een tijdje langs de zijlijn staat.

Er bestaat helaas nog steeds een verkeerd beeld van de kleine zelfstandige bij de politieke partijen. Zij zien de zzp-er vaak als een welvarend individu die na vele vette jaren bij het aanbreken van de magere jaren maar op de blaren moet zitten. Maar dat beeld is grotendeels onterecht. Het is namelijk een feit dat in Nederland de gemiddelde zelfstandige minder verdient dan de gemiddelde werknemer. Het is echt geen vetpot om zzp-er te zijn. De tarieven van de meeste zzp-ers zijn laag, zelfs in de groeiende economie van de laatste jaren. De meeste zzp-ers kiezen voor het ondernemerschap om redenen van professionaliteit, autonomie en flexibiliteit, niet voor het geld.

Natuurlijk horen er risico’s bij het ondernemerschap. Dat begrijpen zelfstandigen als geen ander. De meeste zelfstandigen hebben daarom in de loop der jaren een (kleine) financiële buffer voor economische tegenvallers opgebouwd. Maar bijna niemand heeft rekening gehouden met de huidige zware economische storm die uit het niets gekomen lijkt. Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat de gemiddelde financiële buffer van zelfstandigen acht maanden is. 45% van de zelfstandigen heeft zelfs een financiële buffer van minder dan zes maanden. Daarna moet de zelfstandige langzaam het eigen huis op gaan eten, want zij kunnen niet terugvallen op WW, VUT en prepensioen, laat staan een ontslagregeling. Omdat de economische crisis pas echt pas in oktober 2008 is losgebarsten komt dit angstaanjagende moment voor vele zelfstandigen zeer snel dichtbij. Het betekent concreet dat vele zelfstandigen vanaf nu hun huizen moeten gaan opeten door, als dat kan, deze te belenen bij de bank.
Zelfstandigen zijn helaas te bleu om zelf hulp te vragen bij de politiek en bovendien vrij slecht georganiseerd. Zelfstandigen zijn ondernemers en zien liefst een kleine overheid. Om bij de eerste tegenslag direct dan om hulp te vragen ligt niet in hun aard. Daarom vraag ik hierbij expliciet aandacht voor hun economische situatie. Deze kwetsbare groep wordt het eerste en het hardste geraakt door de economische crisis en zorgt ervoor dat de vaste medewerkers minder hard geraakt worden. Zij zijn de echte kop van jut in deze barre tijden. Laat de overheid daarom de kleine zelfstandige niet vergeten bij het maken van de crisisplannen. Betrek de zzp-er actief bij investeringen in opleidingen en bij overheidsaanbestedingen.

Proefschrift: X-factor voor freelancer

Hieronder het persbericht van mijn proefschrift. Voor geinteresseerden is de dissertatie helemaal te lezen op www.hetisdeventnietdetent.nl

Het succes of falen van de hoogopgeleide zelfstandige professional wordt bepaald door marktomstandigheden, kennis en ervaring, en netwerken. Veel minder bepalend zijn factoren als persoonlijkheid, motivatie en marktstrategie. Tot deze conclusie komt Arjan van den Born in zijn proefschrift aan de hand van ruim tweeduizend enquêtes. Van den Born promoveert op 17 maart aan de Universiteit Utrecht.

Voor zijn onderzoek verstuurde Van den Born zo’n 40.000 enquêtes via allerlei beroepsverenigingen en platforms. Ruim 2000 respondenten stuurden hun antwoorden op de honderdtal gestelde vragen in.

X-factor
Daaruit blijkt dat – in tegenstelling tot wat in de meeste populaire literatuur en op allerlei doe-het-zelf internetsites wordt gesuggereerd - persoonlijkheidskenmerken, motivatie en marktstrategieën allesbehalve doorslaggevend zijn voor het succes van de startende freelancer. Veel belangrijker zijn de marktomstandigheden. Zo is er op sommige markten een structureel tekort aan professionals en op andere markten een overschot. Van den Born: ‘Als je bijvoorbeeld arts wilt worden en je komt door de numerus fixus heen, weet je zeker dat je, als je eenmaal klaar bent met je studie, veel geld gaat verdienen. Wil je echter artiest of vertaler worden, moet je tegen duizenden concurrenten opboksen. Dus moet je of heel goed zijn, of genoegen nemen met een bescheiden inkomen’. Naast de markt laat het onderzoek van Van den Born ook zien dat het ook zeer belangrijk om als zelfstandige professional continue je kennis op peil te houden en, last but not least, over relevante netwerken te beschikken.

Tevredenheid

Om het succes van de zelfstandige zonder personeel (zzp’er) te meten keek Van den Born niet alleen naar het inkomen, maar ook naar diens carrièretevredenheid. Zo blijken flexibiliteit en autonomie de belangrijkste redenen om te gaan freelancen en slechts in mindere mate de hogere financiële beloning. Van den Born: ‘Geld alleen maakt niet gelukkig. Minstens zo belangrijk is de mogelijkheid om te experimenteren. Zelfstandige professionals die innovatief met nieuwe producten bezig zijn en zelfstandige professionals die een grote verscheidenheid aan opdrachten hebben zijn gelukkiger dan zelfstandige professionals die zich focussen op één type dienstverlening. Dit ondanks het feit dat focus wel leidt tot hogere verdiensten.
Van den Born zelf kan erover meepraten. Hij combineerde de laatste jaren een bestaan als zelfstandig adviseur bij reorganisaties met zijn wetenschappelijk onderzoek.

Zelfstandige populair
Het aantal startende ondernemers is de laatste jaren in Nederland sterk toegenomen. Waren er in 2003 nog 54.000 starters, in 2007 waren al meer dan 100.000 mensen die een eigen bedrijf zijn opgestart. De kredietcrisis en de economische malaise ten spijt is hun aantal in de eerste negen maanden van 2008 nog met 91.000 toegenomen. Deze groei wordt voor een groot deel veroorzaakt door de toename van het aantal zelfstandige professionals of freelancers in de dienstensector, die hun kennis en vaardigheden verhuren op de vrije markt.

Een oproep aan Grissen, de Graaij en van Grabbelen

De kredietcrisis is in essentie een morele crisis. Dat is fraai geïllustreerd in de affaire Alpinvest. Nog geen twee maanden geleden is bekend geworden dat de top van Alpinvest 154 miljoen euro ontvangt voor haar prestaties. Voor toekijkende burgers zoals wij is het onbegrijpelijk dat de kulargumenten waarmee de exorbitante bonussen bij Alpinvest worden vergoelijkt, zoals het behouden van toptalent, niet het schaamrood op de kaken van de betrokkenen brengen. Deze financiële topmanagers zijn immers geen grote ondernemers die met risicovolle investeringen met eigen kapitaal zorgen voor werkgelegenheid en welvaartstijging. Dergelijke echte ondernemers verdienen het om rijkelijk te worden beloond. Maar we praten hier zeker niet over de gelijken van Anton Philips, Bill Gates of Joop van den Ende. In tegendeel: het betreft gokkers die spelen met andermans geld. Als ze winnen, krijgen ze een deel van de pot; als ze verliezen, blijft de belastingbetaler met de gebakken peren zitten. De nog altijd indrukwekkende bonussen die in de herfst van het rampjaar 2008 over de financiële topwereld worden uitgestrooid, maken duidelijk dat zelfs enorme verliezen de uitkering van krankzinnige bonussen niet in de weg staat. Een sterk staaltje is de overboeking van tientallen miljoenen van de top van Lehman Brothers naar zichzelf kort nadat het faillissement was aangevraagd. De verdiensten van de Alpinvest-top hebben ook weinig te maken met kennis en kunde, maar vooral met het nemen van eenzijdige beleggingsrisico’s waarbij één partij blijkbaar in ieder geval altijd profiteert – de top van Alpinvest.

De argumenten vóór de verkwistende beloningen aan de Alpinvest-top zouden lachwekkend zijn als het allemaal niet zo treurig was. De vergoeding is volgens mede-eigenaar ABP alleszins redelijk omdat de beloning “beduidend lager is dan wat er in de internationale private equity-markt wordt gerekend”. Dit argument is kinderpraat: ik wil ook een nieuwe computer, want iedereen in de klas krijgt die ook. Als iemand anders te veel betaalt voor een bepaalde dienst, hoef jij dat toch niet ook te doen? Dat is zeker het geval voor diensten waarvan de waarde enorm wordt overschat. Natuurlijk is een beloning van 154 miljoen euro niet redelijk voor de top-12 van een zeer klein bedrijf (Alpinvest heeft nauwelijks 100 medewerkers) dat speculeert met andermans geld. In Nederland zijn heel veel capabele managers te vinden die echt geen tientallen miljoenen per jaar hoeven te verdienen om zich geïnspireerd en gemotiveerd tot het uiterste in te spannen. Het zou niet best zijn als dat anders was. De Balkenende-norm met een beperkte bonus bij goed presteren moet voldoende zijn om goede managers en experts aan te trekken en te motiveren.

De affaire Alpinvest is ook het failliet van de code Tabaksblat. Het doel van deze code was onder meer om de macht van de aandeelhouders te vergroten ten behoeve van een versterking van de controle over het gedrag van topmanagers. Deze vergrote macht zou tegenwicht moeten bieden aan de overmacht van topmanagers bij grote ondernemingen. Dat zou ook moeten leiden tot matiging in de sfeer van topbeloningen. Maar als twee van de grootste aandeelhouders van Nederland, het ABP en PFZW (het voormalige PGGM), al geen tegengewicht geven aan de top van het kleine Alpinvest, waarvan ze ook nog eens 100 procent eigenaar zijn, hoe kunnen we dan verwachten dat zij ooit voldoende tegenwicht zullen bieden binnen de grote multinationale ondernemingen waarin ze belangen hebben van luttele procenten?

We moeten helaas concluderen dat de affaire Alpinvest bij uitstek laat zien dat de graaicultuur nog altijd diep is geworteld in Nederland. Overheid, werkgevers en politieke partijen rechtvaardigen de excessieve topbeloningen bij Alpinvest met sleetse argumenten. Het lijkt zelden mogelijk tegenwicht bieden, uit onwil of onmacht, aan deze moreel verwerpelijke bonuscultuur. Zelfs een daadkracht uistralende minister als de sociaal-democratische Guusje ter Horst verdedigt het beleid van ABP en PFZW met vreemde argumenten. Op de terechte Kamervragen van Ronald van Raak (SP) over de buitensporige beloningen bij Alpinvest geeft de minister aan dat “Alpinvest een private onderneming [is] die niet behoort tot de semipublieke sector”. Dit is natuurlijk lariekoek. Zowel het ABP als PFZW zijn organisaties die een publiek belang dienen. Beide zijn daarom gevrijwaard van concurrentie. Zij behoren daarom tot de semipublieke sector. Dat geldt natuurlijk ook, mutatis mutandis, voor de 100-procentdochter van deze twee overheidsorganisaties. Alpinvest investeert immers de vermogens die ABP en PFZW hebben verkregen dankzij hun beschermde monopoliepositie. Om in kleutertermen te spreken: als papa een paard is en mama is ook een paard, dan is de dochter van mama en papa ook een paard en geen hond.

Alpinvest-eigenaar ABP heeft ook bekend gemaakt dat vanwege de kredietcrisis het besluit over de indexatie van zijn pensioenen is uitgesteld. Nu het intussen wel duidelijk is dat de graai- en bonuscultuur in hoge mate heeft bijgedragen aan het ontstaan van de kredietcrisis, is het onbegrijpelijk dat juist een overheidsbedrijf als het ABP zijn 740.000 gepensioneerden met deze merkwaardige spagaat in de kou zet: wel een belissing over een excessieve bonusuitkering, maar besluiteloosheid ten aanzien van de indexatie van de pensioenen. Weer kiest een overheidsinstantie feitelijk voor de kant van de graaiers en niet voor die van de burgers. Diezelfde burgers worden wel geacht via de staatsinterventies van Wouter Bos de financiële instellingen te redden die de speculatiegok verkeerd hebben zien uitpakken. Een andere beslissing zou daarom veel meer voor de hand liggen: het terughalen van de excessieve en onterechte bonussen van de Alpinvest-top om die vervolgens door te sluizen naar de gepensioneerden van het ABP. Dat betekent een bedrag van ruim 200 euro per gepensioneerde: een leuk en welkom zakcentje waar menig oma en opa met de Kerst iets leuks voor kan doen, zelfs als de indexatie een jaartje uitblijft.