Leeftijdsbewust personeelsbeleid en de vicieuze cirkel van demotivatie

Het is toch zeker al een aantal jaren dat de BV Nederland flink heeft geïnvesteerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid. De overheid verdient hier een joekel van een pluim, want met een uitgekiende communicatiecampagne (grijs werkt, senior power) heeft zij vergrijzing en leeftijdsdiscriminatie stevig op de agenda gezet. Honderden, wellicht zelfs duizenden organisaties hebben in de afgelopen jaren projecten opgezet om de vergrijzing in hun organisaties aan te pakken. Dit leidde begin 2008 zelfs tot een optimistische stemming omdat de krapte op de arbeidsmarkt er toe leidde dat werkgevers ouderen steeds langer in dienst hielden. De enorme inspanning leek zijn vruchten af te werpen.

Nu zijn we krap een jaar verder en zijn we weer terug bij af. De bedrijven hebben het moeilijk en wie wordt er weer als eerste de laan uit gestuurd? De oudere werknemer. Sterker nog; de ooit verguisde VUT is weer terug van weggeweest in de publieke discussie en het FNV wil het vroegpensioen nieuw leven inblazen (Trouw, 29 januari 2009). De jaren ‘80 lijken te herleven. En als de oudere werknemer nog te jong is voor de VUT en het vroegpensioen kan er toch vrij snel afscheid genomen worden van de oudgediende dankzij het afspiegelingsbeginsel. Waar het First-In, First-Out (FIFO) beginsel in de jaren ‘80 nog veel ouderen beschermden tegen de gure economische wind, moeten nu veel jongere ouderen vervroegd het schip verlaten en het is zeer de vraag of deze groep ooit weer aan de slag komt.

De vraag doemt natuurlijk nu op of alle inspanning van de afgelopen jaren voor niets was. Waar hebben de miljoenen die geïnvesteerd zijn door de overheid, werkgever- en werknemersorganisaties nu toe geleid? Helaas moet er geconstateerd worden dat leeftijdbewust personeelsbeleid bijna geen enkele organisatie heeft geholpen. De meeste projectgroepen zijn niet verder gekomen dan een communicatie campagne en hebben de werkelijke, strategische problemen waar organisaties en oudere werknemers mee kampen genegeerd.

Het grote probleem ligt natuurlijk in het feit dat 45 plussers in hoge mate afhaken en zich niet meer betrokken voelen. Dit uit zich macro-economisch in een lage participatiegraad van ouderen, maar dit is niet meer dan een symptoom waaruit blijkt dat ouderen steeds minder betrokken zijn bij de organisaties waarvoor ze werken. Dit komt omdat oudere medewerkers niet of nauwelijks uitgedaagd worden door de organisaties waar zij werken. Waar jongeren nog actief gevolgd worden door HRM en er speciale (management trainee) trajecten zijn voor de jongere, wordt de oudere medewerker volledig in de steek gelaten. De meeste medewerkers bereiken tussen het veertigste en vijfenveertigste levensjaar hun carrière plafond en de kans op een carrière daarna is nul.

Deze daling van de carrière mogelijkheden staat in scherp contrast met de stijging van de intellectuele capaciteiten van ouderen (zie o.a. Kanfer en Ackerman, Academy of Management Review, 2004). Op basis van academisch onderzoek naar de intellectuele capaciteiten van mensen, maken onderzoekers tegenwoordig een onderscheid tussen twee soorten intellectuele capaciteiten: het zogenaamde vloeibare intellect en het gekristalliseerde intellect. Vloeibaar intellect wordt geassocieerd met abstract denkvermogen en verwerking van nieuwe informatie. Gekristalliseerd intellect wordt geassocieerd met algemene kennis, omvang van woordenschat, en mondeling begrip. Vloeibaar intellect is op zijn hoogtepunt rond het 25ste levensjaar en daalt daarna. In tegenstelling tot het vloeibare intellect, groeit gekristalliseerde intellect tot voorbij de pensioenleeftijd. Dit is goed nieuws omdat bij verreweg de meeste beroepen in Nederland het hebben van gekristalliseerd intellect vele malen belangrijker is dan het hebben van vloeibaar intellect.

Deze zogenaamde carrière paradox is zeer interessant. Waarom betrekken en belonen organisaties de groepen medewerkers die de meeste potentie hebben het minst? Waarom staat de typische carrière stil na het 45ste levensjaar, in een wereld waarin juist de oudere medewerker een overschot aan ervaring en capaciteit met zich meebrengt?

Ik denk dat deze paradox veroorzaakt wordt door een vicieuze cirkel van demotivatie (zie onderstaand figuur). Deze cirkel start rond het 40ste levensjaar. Rond die leeftijd komen medewerkers vaak tot de conclusie dat de kans op verdere carrièregroei zeer klein is. Als je op die leeftijd nog niet aan de directietafel hebt plaats genomen, zal je er in de regel nooit meer komen. De carrièremogelijkheden (A) worden minder, ondanks de stijgende cognitieve capaciteiten (B). Dit leidt tot verminderde motivatie (C). Rond die leeftijd begint ook het privé leven steeds meer aandacht te vragen. Veel medewerkers kiezen er dus voor om hier meer energie in te steken (D). Mede doordat de ervaring en de intellectuele capaciteiten toenemen, kunnen oudere medewerkers steeds meer op hun routine functioneren, zodat het mogelijk is om meer prioriteit te geven aan het privé leven. Maar de verschuiving van prioriteiten gaat soms te ver. Zo ver dat de perceptie van de prestaties van de oudere medewerker achteruit gaat (E). Dit leidt vervolgens weer tot matige beoordelingen (F) die de oudere medewerkers weer sterken in hun veronderstelling dat de carrière echt toch over is. De vicieuze cirkel van demotivatie is daarmee begonnen, want dit zorgt voor minder promotiekansen (G) en een verminderde motivatie (H). Tot slot leidt deze vicieuze cirkel ook tot een erg negatieve beeldvorming over oudere medewerkers.

Figuur: de vicieuze cirkel van demotivatie


Organisaties waar deze vicieuze cirkel van demotivatie rol speelt zijn eenvoudig te herkennen. Het zijn veelal bureaucratische organisaties waar feiten, kennis en kunde centraal staan, maar waar abstract denken, creativiteit en fysieke inspanning minder belangrijk zijn. Je ziet in zulke organisaties ook bijna altijd veel oudere medewerkers met zeer actieve hobby’s. De oudere medewerker die op zijn werk nog geen project tot een goed einde brengt, blijkt een uitstekend voorzitter van de locale wielerclub en de medewerker die op zijn werk geen teamleider mag worden heeft op internet een goed draaiende webwinkel met uitstekende verdiensten. Dit zijn tekens dat de oudere werknemers de uitdaging buiten de organisatie zoeken en niet meer erbinnen.

Overigens kunnen ook krachten van buitenaf ervoor zorgen dat de vicieuze cirkel van demotivatie onverwachts wordt ingezet. Een jonge manager die de ervaring en werkwijze van ouderen niet waardeert of een nieuwe werkwijze kan tot hetzelfde patroon van demotivatie kan leiden. In de organisatieliteratuur zijn er voorbeelden te over dat de Angelsaksische, Tayloriaanse methodiek waarbij alles gemeten en gerapporteerd wordt, zonder dat er aandacht is voor de professionaliteit en ervaringskracht van de oudere medewerkers, vaak leidt tot afstomping van juist deze ervaren, oudere krachten.

Het is natuurlijk de vraag waarom deze oudere medewerkers met al hun ervaring niet een andere baan zoeken met meer uitdaging. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat veel oudere werknemers gehecht zijn geraakt aan de verkregen verworvenheden. De routine en de goede arbeidsvoorwaarden die de oudere werknemer in de loop der jaren in zijn dienstverband heeft bemachtigd (bijvoorbeeld de korte reisafstand, de goede verdiensten of de vele vrij dagen) worden niet eenvoudig opgegeven. Anderzijds heeft dit te maken met het feit dat de meeste organisaties liever geen ouderen aannemen. Door de negatieve beeldvorming rond oudere medewerkers, die deels is veroorzaakt door de vicieuze cirkel van demotivatie, zijn de kansen voor oudere medewerkers op de arbeidsmarkt gering. De meeste 50-plusses moeten blij zijn als ze überhaupt ergens aangenomen worden. Zij hebben nauwelijks de kans op een uitdagende baan buiten de huidige organisatie.

Het is bijna onmogelijk om deze vicieuze cirkel van demotivatie te doorbreken. Werknemers hebben immers verworvenheden en hebben bovendien jaren op routine gewerkt en nauwelijks in zichzelf geïnvesteerd. Daarvan kun je niet zomaar verwachten dat ze volledig gemotiveerd aan de slag gaan en risico’s gaan nemen. Maar ook de meeste werkgevers hebben boter op hun hoofd. Zij hebben jarenlang hun echte high potentials over het hoofd gezien, deze lage beoordelingen gegeven en ze vervolgens ergens geparkeerd in de organisatie. Niettemin wil ik langs deze weg pleiten voor het doorbreken van dit patroon. Dit is uiteindelijk goed voor werknemer, werkgever en economie omdat de mensen met de werkelijke kennis en capaciteiten langer en gemotiveerder aan het werk zijn. Maar men moet wel beseffen dat dit prisoners dilemma niet eenvoudig kan worden opgelost. Daarvoor zitten werkgevers en werknemers nog te veel in de ontkenningsfase. Werknemers en werkgevers moeten eerst maar eens samen goed gaan nadenken over het verloop van de carrière tussen het 40ste en 70ste levensjaar. Nu met de economische crisis in volle gang en de bezuinigingen op AOW en pensioen in het vooruitzicht, is het wel een goed moment om eens me elkaar te bespreken hoe het na de economische crisis verder moet.

Het bankroet dat vergrijzing heet

De overheid moet zestien miljard per jaar bezuinigen om de vergrijzing te betalen maar de eerste directeur die de financiële consequenties van de vergrijzing voor zijn eigen organisatie heeft berekend moet nog opstaan. Met andere woorden; de impact van de aanstormende vergrijzing wordt door het bedrijfsleven zwaar onderschat. Dit is zeer naïef want het voortbestaan van bedrijven is in het geding.

De vergrijzing heeft niet alleen grote invloed op het kostenniveau en het personeelsbeleid, maar ook op de werkwijze, de besturing, de structuur en de cultuur van organisaties. “Wie dan leeft, wie dan zorgt” is nu nog het adagium. Maar wie een beetje oplet op de werkvloer, ziet dat de vergrijzing al lang begonnen is. Bij waterleidingbedrijven is nu al meer dan 60% van de medewerkers boven de 45 jaar, bij de gemeenten stijgen de loonkosten fors door de stijging van de gemiddelde leeftijd en in de zakelijke dienstverlening heeft de traditionele partnerstructuur met enkele seniors en veel juniors al plaats gemaakt voor lossere structuren met meer seniors en variabele beloningen. Dit zijn slechts voorbodes voor wat komen gaat want deze grijze golf zal zich verder versnellen doordat de laatste VUT-regelingen nu zijn afgeschaft en de vervanging van dure ouderen door goedkope jongeren niet langer mogelijk is.

De impact van de vergrijzing is natuurlijk niet voor alle organisaties gelijk. Die gevolgen zijn afhankelijk van specifieke organisatiekenmerken zoals het personeelsbestand, de arbeidsvoorwaarden, de openheid van de sector en het product. Toch zijn er drie uitdagingen die voor alle organisaties relevant zijn; Hoe behouden we grijze experts? (55-70 jaar), Hoe bieden we voldoende ruimte aan jonge honden? (20-40 jaar) en Hoe motiveren we ervaren medewerkers? (40-55 jaar).

De eerste uitdaging, het behouden van grijze experts, is nu al actueel bij veel technologie bedrijven en in het onderwijs. Daar moeten ervaren zestigers betrokken blijven bij het bedrijf om te voorkomen dat cruciale kennis verdwijnt door pensionering van deze medewerkers waardoor de kwaliteit terugloopt en de concurrentiepositie verzwakt. Op dit ogenblik zijn verschillende bedrijven hiermee aan het experimenteren, maar een duidelijk beleid is er nog niet.
De uitdaging voor de twintigers en dertigers is een andere. Met de toenemende vergrijzing bestaat het gevaar dat het top- en middenkader gaat dichtslibben. Dit fenomeen is nu al zichtbaar. Er zijn talrijke bedrijven waar jongeren weglopen omdat ze geen kansen krijgen in een statische bedrijfscultuur. Om innovatieve jongeren een kans te geven, zullen oudere werknemers vaker een stapje terug moeten doen in positie en beloning. Demotie zal een normaal fenomeen worden, want niet iedereen kan coach worden. Ervaring met het succesvol begeleiden van ouderen in de moeilijke stapjes terug op de carrièreladder is er echter nog nauwelijks. Tot slot is het motiveren van de veertigers en vijftigers de grootste uitdaging. Aan ontwikkeling en opleiding van 40-plussers is decennialang niets gedaan. De meeste organisaties hebben op dit moment alleen carrièrepaden voor topmanagers en young potentials. Tekenend is dat zeventig procent van de 45-plussers in Nederland aan de top van zijn/haar salarisschaal zit. Tot voor kort was dit niet zo erg omdat veel ouderen het bedrijf verlieten rond het 55ste jaar en werden vervangen door ambitieuze, hoog opgeleide jongeren. Maar met de vergrijzing wordt langer doorwerken de norm en wordt het belang van deze groep groter. In een omgeving die steeds sneller verandert kunnen wij het ons niet meer veroorloven om niet te gaan investeren in deze generatie. Carrièreperspectieven, persoonlijke ontwikkeling, opleiding en variabele beloningen moeten normaal gaan worden, ook na de veertig.

Op dit moment bereiden organisaties zich nauwelijks voor op de aanstormende grijze golf. De meeste maatregelen blijven beperkt tot de marge van het ouderenbeleid; wat arbo aanpassingen zoals een nieuwe stoel, een extra pensioencursus en wat ouderendagen om het werk voor de perfect gezonde en goed functionerende ouderen lichter te maken. Sociaal pappen en nat houden. Deze maatregelen zijn volstrekt onvoldoende in een kenniseconomie waar efficiëntie en innovatie centraal staan. Alleen die bedrijven die de stijgende kosten en risico’s in kaart hebben gebracht en durven denken in een nieuwe dimensie van verandermanagement zijn in staat om bijtijds de juiste maatregelen te nemen. Maatregelen op het gebied van voorzieningen, maar vooral op het gebied van omgangsvormen, respect en samenwerking. Voor de storm van morgen zal de dijk vandaag versterkt moeten worden.

ONTZIEN VAN OUDE HELDEN

Hoe was de geschiedenis gelopen als Winston Churchill in 1940 niet voltijds, maar 3 dagen per week premier van het Verenigd Koninkrijk was? En had Nelson Mandela Zuid-Afrika in 1994 naar een nieuwe toekomst kunnen leiden op halve kracht? Nelson Mandela, Winston Churchill en Pablo Picasso zijn slechts enkele voorbeelden van de vele oude helden; mensen die op zeer late leeftijd bijzondere prestaties hebben neergezet. Elke (vrijwilligers-) organisatie in Nederland heeft deze oude helden; mensen die tot op late leeftijd bijzondere prestaties laten zien. Maar de oude held is een bedreigde diersoort. Sinds medio

Sinds 2004 subsidieert de overheid organisaties die initiatieven ontplooien op het gebied van ‘leeftijdbewust personeelbeleid’. Een organisatie kon tot voor kort 30.000 euro subsidie hiervoor verkrijgen. Sinds 2004 heeft de overheid hierdoor 7,5 miljoen euro weggegooid. Dit is niet omdat vergrijzing geen belangrijk probleem is maar omdat leeftijdbewust personeelsbeleid kletspraat is. Leeftijdbewust personeelbeleid is een verouderd idee dat geen antwoorden geeft op de werkelijke vergrijzingproblemen en slechts de oude helden van de wal in de sloot helpt.

Leeftijdbewust personeelbeleid is verouderd omdat het veronderstelt dat goed personeelbeleid veranderd met de leeftijd van de medewerker. En dat is helemaal niet het geval. Goed personeelsbeleid kijkt naar het individu, niet naar zijn of haar leeftijd. De individuele wensen en mogelijkheden van de medewerker bepalen zijn/haar kansen op carrièreontwikkeling en de secundaire arbeidsvoorwaarden. In een maatschappij met steeds grotere individuele verschillen is leeftijd niet meer bepalend voor de wensen en behoeften. Niet elke dertiger met jonge kinderen wil vier dagen per week werken en niet elke vijftiger wil het rustig aan doen. Daarom moet een organisatie kiezen voor de mogelijkheden van het individu en niet voor de behoeften van zijn/haar leeftijd. Dat leidt alleen maar tot meer ontziebeleid en minder oude helden.

Leeftijdbewust personeelbeleid geeft bovendien geen antwoord op de twee échte vergrijzingproblemen; tekort aan personeel en tekort aan waardering. Het personeelstekort dat gepaard gaat met de vergrijzing wordt alleen opgelost door het vinden van creatieve ‘out-of-the-box’ oplossingen zoals het aanboren van nieuwe doelgroepen, verregaande samenwerking met andere organisaties in de bedrijfstak of regio en het systematisch verhogen van de arbeidsproductiviteit. Het gebrek aan waardering voor ouderen wordt evenzeer niet opgelost door leeftijdbewust personeelbeleid. Als je een willekeurige leidinggevende vraagt hoe zijn/haar ideale organisatie er uit ziet, bestaat deze bijna altijd uit een beperkt aantal ervaren ouderen met veel energieke, kneedbare jongeren. Deze ingebakken voorkeur voor jongeren wordt deels veroorzaakt door negatieve beeldvorming en deels door de hogere lonen van ouderen. Organisaties, vaak ook overheden met veel boter op hun hoofd, hebben daarom nog steeds een ingebakken prikkel om ouderen te vervangen door jongeren. Doordat veel oudere werknemers geen waardering en/of kansen krijgen, de carrière is vaak al over voor het 45ste levensjaar, vermindert de motivatie. Dit leidt tot een vicieuze cirkel waarbij ouderen en organisatie zich steeds minder voor elkaar inspannen. Een cirkel die pas eindigt bij ontslag of pensioen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid verergert dit gebrek aan waardering en kansen doordat niet naar de mogelijkheden van het individu wordt gekeken, maar naar de behoeften van de ‘leeftijdsgroep’.

Alle projecten om leeftijdbewust personeelbeleid in te voeren mislukken, soms al voor aanvang, maar meestal halverwege de uitvoering. Bij gesubsidieerd ‘leeftijdbewust personeelbeleid’ wordt typisch een inderhaast opgezette projectgroep van HR adviseurs en managers bij elkaar geroepen. De noodzaak om iets te doen met de vergrijzende medewerkers wordt vervolgens snel door alle projectleden onderkent. Er zijn immers wel grote problemen; de organisatie wordt immers geconfronteerd met tekorten op de arbeidsmarkt en veel oudere medewerkers lijken toch niet meer zo gemotiveerd te zijn. Maar wat te doen? De eerste stap van een projectgroep is bijna altijd het in kaart brengen van de zogenaamde ‘leeftijdsspiegel’; de verdeling van de medewerkers over de verschillende leeftijdsgroepen. Dat lukt nog wel. Daarna komen de moeilijke stappen; wat is het werkelijke probleem voor de organisatie, waardoor wordt dit probleem veroorzaakt en wat zijn de mogelijke oplossingen. Hier haakt menig projectgroep af. Leeftijdsbewust personeelbeleid blijkt namelijk geen antwoorden te geven. Het probleem blijkt na enige projectbijeenkomsten vaak te complex te zijn en de antwoorden zijn nooit eenvoudig. Om toch resultaten te laten zien start de projectgroep vervolgens een positieve campagne om alle medewerkers bewust te maken van leeftijdsdiscriminatie, geeft zij aan alle 45-plussers een pensioencursus en, als de oudere medewerker een beetje pech heeft, schaft zij de zuurverdiende ‘oude lullen’ dagen af. Ten slotte stuurt de projectgroep nog een succesvolle evaluatie naar het hogere management en de subsidiërende overheid en daarmee is kous af. De werkelijke, strategische, problemen worden bijna altijd genegeerd.

Is het negeren van de werkelijke problemen erg? Rond 2020 zal de vergrijzing op zijn hoogtepunt zijn zonder dat in de tussentijd écht constructieve maatregelen zijn genomen. Slechts in enkele bedrijfstakken en organisaties worden creatieve oplossingen gevonden om het personeelstekort aan te pakken. Het personeelstekort zal daarom blijven voortduren totdat bedrijven failliet gaan of zich gaan verplaatsen naar Azië door de hogere loonkosten. Het personeelstekort lost zich zo vanzelf op. Het personeelstekort heeft bovendien als voordeel dat de waardering van ouderen langzaam zal toenemen. Bedrijven kijken naar ouderen bij het aanvullen van hun tekorten. Bovendien worden ouderen goedkoper door de ‘war for talent’ en de toename van prestatiebeloningen. Dankzij het personeelstekort krijgen de 50-plussers vanaf 2020 eindelijk de carrière en ontwikkelingsmogelijkheden die ze verdienen. Dan pas zal blijken wat de oude helden kunnen.

Het implementeren van leeftijdbewust personeelbeleid maskeert tot die tijd ons gebrek aan initiatief en creativiteit en het ontziebeleid zal het nog moeilijker maken voor onze oude helden.


Organisaties die niet verder komen dan de obligate ‘feel-good’ campagnes mogen wel alvast gaan rekenen met fors hogere personeelskosten, al zullen overheden hier wellicht niet wakker van liggen.

De Sergeant Majoor

Het nieuwe kabinet wil de ontslagvergoeding wettelijk gaan maximeren op één jaarsalaris. Doel hiervan is volgens het kabinet om meer mensen aan het werk te helpen. Het tegenovergestelde zal gaan gebeuren; tienduizenden oudere werknemers worden de komende jaren blijvend werkloos. De sergeant-majoren, nu nog beschermd door het ontslagrecht, komen en masse op straat te staan. Een kort verhaaltje uit de praktijk illustreert mijn punt.

In elke organisatie is hij aanwezig; de sergeant majoor, de man die aan het aftellen is. Hij is tussen de 40-55 jaar en hij moet nog heel wat jaren voordat zijn prepensioen begint. Natuurlijk staat hij bij sommige collega’s bekend als een eigenwijze man, maar de meeste mensen hebben geleerd hem te accepteren en soms zelfs te waarderen. Bovendien doet hij zijn werk op zijn manier best redelijk. Natuurlijk is er wel wat op hem aan te merken. Voor hem hoeft het namelijk allemaal niet te veranderen. Het gaat toch best goed? Hij heeft het allemaal al voorbij zien komen. Van A naar B naar C en weer terug naar A. En hij heeft alles overleefd. Tot nu dan. Hij hoorde het vanochtend op de radio; het is bijna zeker dat er deze kabinetsperiode een nieuw ontslagrecht aankomt. De kantonrechterformule gaat verdwijnen. Hij keek vanochtend naar zijn chef; een mannetje van nog geen 33, en hij wist het zeker. Het zal niet lang gaan duren voordat hij aan de beurt is. Een jaar, wellicht twee, maar dan zal hij op de stoep worden gezet. De eerste de beste aanleiding voor een reorganisatie zou zijn manager aanpakken om hem zijn congé te geven en hem te vervangen door een jonger iemand. Wat kon hij er tegen doen?

Hij kon niet ontkennen dat de relatie tussen zijn nieuwe manager en hem niet al te best was. Vanaf het begin ging het eigenlijk al verkeerd. Het nieuwe ventje wilde bij zijn aantreden direct alles veranderen en automatiseren, ook de zaken die eigenlijk niet geautomatiseerd konden worden. Hij had hem nog willen waarschuwen voor de gevolgen, maar de nieuwe chef had niet willen luisteren. Zijn goede bedoelingen werden als onwil gezien. Toch had hij getracht om zijn best te doen, maar alles wat hij deed werd verkeerd begrepen. Hijzelf had het gevoel alles fout te doen. Het werk werd ook steeds minder leuk. Ze moesten bij zijn bank opeens drie verkoopgesprekken op een dag gaan voeren met klanten. Daar had hij moeite mee. Hij had het gevoel dat het werk niet meer om de inhoud ging, maar alleen nog om de verkoop. Vroeger was hij nog iemand op de afdeling. De enige die goed spaarhypotheken kon uitrekenen en alle belastingregels kende. Hij was een rots in de branding voor zijn collega’s. Maar zijn werk was overgenomen door de computer.

Eind vorig jaar barste de bom. Wat wist zo’n jong ventje nu eigenlijk écht van hypotheken, dacht ie opeens en hij was ontzettend uitgevallen naar zijn chef toen deze in zijn jaarlijkse POP-gesprek kritiek had op zijn aantal verkoopgesprekken. Toen had hij zijn laatste beetje krediet verspeeld. Hij wist dat zijn manager direct naar de afdeling personeelszaken was gelopen om zijn ontslag te bespreken. Maar gelukkig vond personeelszaken zijn ontslag te duur. Hij was al 25 jaar bij de bank en hij had altijd redelijke evaluaties gehad. Een eventueel ontslag zou de bank zeker zes jaarsalarissen kosten. Dat vond de directeur van de bank te gek. Sindsdien werd hij gedoogd. Hij deed zijn best, tot zekere hoogte, maar kon niet ontkennen dat hij niet helemaal gemotiveerd meer was. Zijn manager liet hem ook maar een beetje bungelen. Zolang hij zijn zes min maar haalde waren alle partijen tevreden. Nu nog tien jaar.

Er zijn in Nederland geen harde cijfers over het aantal sergeant-majoors. In Nederland zijn er ongeveer één miljoen oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 10 jaar en daarvan ruim 500.000 oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 20 jaar. Enkele interviews bij een beperkt aantal organisaties lijkt erop te wijzen dat het aantal sergeant majoors ergens tussen de 10 en 20% van het aantal oudere medewerkers ligt. Dit percentage hangt natuurlijk af van de kwaliteit van het personeelsbeleid. Niettemin betekent dit dat er waarschijnlijk tussen de 50.000 en 200.000 slachtoffers van het nieuwe ontslagbeleid zullen zijn. Niemand schuldig, maar wel veel slachtoffers.