De kredietcrisis is in essentie een morele crisis. Dat is fraai geïllustreerd in de affaire Alpinvest. Nog geen twee maanden geleden is bekend geworden dat de top van Alpinvest 154 miljoen euro ontvangt voor haar prestaties. Voor toekijkende burgers zoals wij is het onbegrijpelijk dat de kulargumenten waarmee de exorbitante bonussen bij Alpinvest worden vergoelijkt, zoals het behouden van toptalent, niet het schaamrood op de kaken van de betrokkenen brengen. Deze financiële topmanagers zijn immers geen grote ondernemers die met risicovolle investeringen met eigen kapitaal zorgen voor werkgelegenheid en welvaartstijging. Dergelijke echte ondernemers verdienen het om rijkelijk te worden beloond. Maar we praten hier zeker niet over de gelijken van Anton Philips, Bill Gates of Joop van den Ende. In tegendeel: het betreft gokkers die spelen met andermans geld. Als ze winnen, krijgen ze een deel van de pot; als ze verliezen, blijft de belastingbetaler met de gebakken peren zitten. De nog altijd indrukwekkende bonussen die in de herfst van het rampjaar 2008 over de financiële topwereld worden uitgestrooid, maken duidelijk dat zelfs enorme verliezen de uitkering van krankzinnige bonussen niet in de weg staat. Een sterk staaltje is de overboeking van tientallen miljoenen van de top van Lehman Brothers naar zichzelf kort nadat het faillissement was aangevraagd. De verdiensten van de Alpinvest-top hebben ook weinig te maken met kennis en kunde, maar vooral met het nemen van eenzijdige beleggingsrisico’s waarbij één partij blijkbaar in ieder geval altijd profiteert – de top van Alpinvest.
De argumenten vóór de verkwistende beloningen aan de Alpinvest-top zouden lachwekkend zijn als het allemaal niet zo treurig was. De vergoeding is volgens mede-eigenaar ABP alleszins redelijk omdat de beloning “beduidend lager is dan wat er in de internationale private equity-markt wordt gerekend”. Dit argument is kinderpraat: ik wil ook een nieuwe computer, want iedereen in de klas krijgt die ook. Als iemand anders te veel betaalt voor een bepaalde dienst, hoef jij dat toch niet ook te doen? Dat is zeker het geval voor diensten waarvan de waarde enorm wordt overschat. Natuurlijk is een beloning van 154 miljoen euro niet redelijk voor de top-12 van een zeer klein bedrijf (Alpinvest heeft nauwelijks 100 medewerkers) dat speculeert met andermans geld. In Nederland zijn heel veel capabele managers te vinden die echt geen tientallen miljoenen per jaar hoeven te verdienen om zich geïnspireerd en gemotiveerd tot het uiterste in te spannen. Het zou niet best zijn als dat anders was. De Balkenende-norm met een beperkte bonus bij goed presteren moet voldoende zijn om goede managers en experts aan te trekken en te motiveren.
De affaire Alpinvest is ook het failliet van de code Tabaksblat. Het doel van deze code was onder meer om de macht van de aandeelhouders te vergroten ten behoeve van een versterking van de controle over het gedrag van topmanagers. Deze vergrote macht zou tegenwicht moeten bieden aan de overmacht van topmanagers bij grote ondernemingen. Dat zou ook moeten leiden tot matiging in de sfeer van topbeloningen. Maar als twee van de grootste aandeelhouders van Nederland, het ABP en PFZW (het voormalige PGGM), al geen tegengewicht geven aan de top van het kleine Alpinvest, waarvan ze ook nog eens 100 procent eigenaar zijn, hoe kunnen we dan verwachten dat zij ooit voldoende tegenwicht zullen bieden binnen de grote multinationale ondernemingen waarin ze belangen hebben van luttele procenten?
We moeten helaas concluderen dat de affaire Alpinvest bij uitstek laat zien dat de graaicultuur nog altijd diep is geworteld in Nederland. Overheid, werkgevers en politieke partijen rechtvaardigen de excessieve topbeloningen bij Alpinvest met sleetse argumenten. Het lijkt zelden mogelijk tegenwicht bieden, uit onwil of onmacht, aan deze moreel verwerpelijke bonuscultuur. Zelfs een daadkracht uistralende minister als de sociaal-democratische Guusje ter Horst verdedigt het beleid van ABP en PFZW met vreemde argumenten. Op de terechte Kamervragen van Ronald van Raak (SP) over de buitensporige beloningen bij Alpinvest geeft de minister aan dat “Alpinvest een private onderneming [is] die niet behoort tot de semipublieke sector”. Dit is natuurlijk lariekoek. Zowel het ABP als PFZW zijn organisaties die een publiek belang dienen. Beide zijn daarom gevrijwaard van concurrentie. Zij behoren daarom tot de semipublieke sector. Dat geldt natuurlijk ook, mutatis mutandis, voor de 100-procentdochter van deze twee overheidsorganisaties. Alpinvest investeert immers de vermogens die ABP en PFZW hebben verkregen dankzij hun beschermde monopoliepositie. Om in kleutertermen te spreken: als papa een paard is en mama is ook een paard, dan is de dochter van mama en papa ook een paard en geen hond.
Alpinvest-eigenaar ABP heeft ook bekend gemaakt dat vanwege de kredietcrisis het besluit over de indexatie van zijn pensioenen is uitgesteld. Nu het intussen wel duidelijk is dat de graai- en bonuscultuur in hoge mate heeft bijgedragen aan het ontstaan van de kredietcrisis, is het onbegrijpelijk dat juist een overheidsbedrijf als het ABP zijn 740.000 gepensioneerden met deze merkwaardige spagaat in de kou zet: wel een belissing over een excessieve bonusuitkering, maar besluiteloosheid ten aanzien van de indexatie van de pensioenen. Weer kiest een overheidsinstantie feitelijk voor de kant van de graaiers en niet voor die van de burgers. Diezelfde burgers worden wel geacht via de staatsinterventies van Wouter Bos de financiële instellingen te redden die de speculatiegok verkeerd hebben zien uitpakken. Een andere beslissing zou daarom veel meer voor de hand liggen: het terughalen van de excessieve en onterechte bonussen van de Alpinvest-top om die vervolgens door te sluizen naar de gepensioneerden van het ABP. Dat betekent een bedrag van ruim 200 euro per gepensioneerde: een leuk en welkom zakcentje waar menig oma en opa met de Kerst iets leuks voor kan doen, zelfs als de indexatie een jaartje uitblijft.
Posts tonen met het label normen en waarden. Alle posts tonen
Posts tonen met het label normen en waarden. Alle posts tonen
woensdag 17 februari 2010
donderdag 14 februari 2008
Het bankroet dat vergrijzing heet
De overheid moet zestien miljard per jaar bezuinigen om de vergrijzing te betalen maar de eerste directeur die de financiële consequenties van de vergrijzing voor zijn eigen organisatie heeft berekend moet nog opstaan. Met andere woorden; de impact van de aanstormende vergrijzing wordt door het bedrijfsleven zwaar onderschat. Dit is zeer naïef want het voortbestaan van bedrijven is in het geding.
De vergrijzing heeft niet alleen grote invloed op het kostenniveau en het personeelsbeleid, maar ook op de werkwijze, de besturing, de structuur en de cultuur van organisaties. “Wie dan leeft, wie dan zorgt” is nu nog het adagium. Maar wie een beetje oplet op de werkvloer, ziet dat de vergrijzing al lang begonnen is. Bij waterleidingbedrijven is nu al meer dan 60% van de medewerkers boven de 45 jaar, bij de gemeenten stijgen de loonkosten fors door de stijging van de gemiddelde leeftijd en in de zakelijke dienstverlening heeft de traditionele partnerstructuur met enkele seniors en veel juniors al plaats gemaakt voor lossere structuren met meer seniors en variabele beloningen. Dit zijn slechts voorbodes voor wat komen gaat want deze grijze golf zal zich verder versnellen doordat de laatste VUT-regelingen nu zijn afgeschaft en de vervanging van dure ouderen door goedkope jongeren niet langer mogelijk is.
De impact van de vergrijzing is natuurlijk niet voor alle organisaties gelijk. Die gevolgen zijn afhankelijk van specifieke organisatiekenmerken zoals het personeelsbestand, de arbeidsvoorwaarden, de openheid van de sector en het product. Toch zijn er drie uitdagingen die voor alle organisaties relevant zijn; Hoe behouden we grijze experts? (55-70 jaar), Hoe bieden we voldoende ruimte aan jonge honden? (20-40 jaar) en Hoe motiveren we ervaren medewerkers? (40-55 jaar).
De eerste uitdaging, het behouden van grijze experts, is nu al actueel bij veel technologie bedrijven en in het onderwijs. Daar moeten ervaren zestigers betrokken blijven bij het bedrijf om te voorkomen dat cruciale kennis verdwijnt door pensionering van deze medewerkers waardoor de kwaliteit terugloopt en de concurrentiepositie verzwakt. Op dit ogenblik zijn verschillende bedrijven hiermee aan het experimenteren, maar een duidelijk beleid is er nog niet.
De uitdaging voor de twintigers en dertigers is een andere. Met de toenemende vergrijzing bestaat het gevaar dat het top- en middenkader gaat dichtslibben. Dit fenomeen is nu al zichtbaar. Er zijn talrijke bedrijven waar jongeren weglopen omdat ze geen kansen krijgen in een statische bedrijfscultuur. Om innovatieve jongeren een kans te geven, zullen oudere werknemers vaker een stapje terug moeten doen in positie en beloning. Demotie zal een normaal fenomeen worden, want niet iedereen kan coach worden. Ervaring met het succesvol begeleiden van ouderen in de moeilijke stapjes terug op de carrièreladder is er echter nog nauwelijks. Tot slot is het motiveren van de veertigers en vijftigers de grootste uitdaging. Aan ontwikkeling en opleiding van 40-plussers is decennialang niets gedaan. De meeste organisaties hebben op dit moment alleen carrièrepaden voor topmanagers en young potentials. Tekenend is dat zeventig procent van de 45-plussers in Nederland aan de top van zijn/haar salarisschaal zit. Tot voor kort was dit niet zo erg omdat veel ouderen het bedrijf verlieten rond het 55ste jaar en werden vervangen door ambitieuze, hoog opgeleide jongeren. Maar met de vergrijzing wordt langer doorwerken de norm en wordt het belang van deze groep groter. In een omgeving die steeds sneller verandert kunnen wij het ons niet meer veroorloven om niet te gaan investeren in deze generatie. Carrièreperspectieven, persoonlijke ontwikkeling, opleiding en variabele beloningen moeten normaal gaan worden, ook na de veertig.
Op dit moment bereiden organisaties zich nauwelijks voor op de aanstormende grijze golf. De meeste maatregelen blijven beperkt tot de marge van het ouderenbeleid; wat arbo aanpassingen zoals een nieuwe stoel, een extra pensioencursus en wat ouderendagen om het werk voor de perfect gezonde en goed functionerende ouderen lichter te maken. Sociaal pappen en nat houden. Deze maatregelen zijn volstrekt onvoldoende in een kenniseconomie waar efficiëntie en innovatie centraal staan. Alleen die bedrijven die de stijgende kosten en risico’s in kaart hebben gebracht en durven denken in een nieuwe dimensie van verandermanagement zijn in staat om bijtijds de juiste maatregelen te nemen. Maatregelen op het gebied van voorzieningen, maar vooral op het gebied van omgangsvormen, respect en samenwerking. Voor de storm van morgen zal de dijk vandaag versterkt moeten worden.
De vergrijzing heeft niet alleen grote invloed op het kostenniveau en het personeelsbeleid, maar ook op de werkwijze, de besturing, de structuur en de cultuur van organisaties. “Wie dan leeft, wie dan zorgt” is nu nog het adagium. Maar wie een beetje oplet op de werkvloer, ziet dat de vergrijzing al lang begonnen is. Bij waterleidingbedrijven is nu al meer dan 60% van de medewerkers boven de 45 jaar, bij de gemeenten stijgen de loonkosten fors door de stijging van de gemiddelde leeftijd en in de zakelijke dienstverlening heeft de traditionele partnerstructuur met enkele seniors en veel juniors al plaats gemaakt voor lossere structuren met meer seniors en variabele beloningen. Dit zijn slechts voorbodes voor wat komen gaat want deze grijze golf zal zich verder versnellen doordat de laatste VUT-regelingen nu zijn afgeschaft en de vervanging van dure ouderen door goedkope jongeren niet langer mogelijk is.
De impact van de vergrijzing is natuurlijk niet voor alle organisaties gelijk. Die gevolgen zijn afhankelijk van specifieke organisatiekenmerken zoals het personeelsbestand, de arbeidsvoorwaarden, de openheid van de sector en het product. Toch zijn er drie uitdagingen die voor alle organisaties relevant zijn; Hoe behouden we grijze experts? (55-70 jaar), Hoe bieden we voldoende ruimte aan jonge honden? (20-40 jaar) en Hoe motiveren we ervaren medewerkers? (40-55 jaar).
De eerste uitdaging, het behouden van grijze experts, is nu al actueel bij veel technologie bedrijven en in het onderwijs. Daar moeten ervaren zestigers betrokken blijven bij het bedrijf om te voorkomen dat cruciale kennis verdwijnt door pensionering van deze medewerkers waardoor de kwaliteit terugloopt en de concurrentiepositie verzwakt. Op dit ogenblik zijn verschillende bedrijven hiermee aan het experimenteren, maar een duidelijk beleid is er nog niet.
De uitdaging voor de twintigers en dertigers is een andere. Met de toenemende vergrijzing bestaat het gevaar dat het top- en middenkader gaat dichtslibben. Dit fenomeen is nu al zichtbaar. Er zijn talrijke bedrijven waar jongeren weglopen omdat ze geen kansen krijgen in een statische bedrijfscultuur. Om innovatieve jongeren een kans te geven, zullen oudere werknemers vaker een stapje terug moeten doen in positie en beloning. Demotie zal een normaal fenomeen worden, want niet iedereen kan coach worden. Ervaring met het succesvol begeleiden van ouderen in de moeilijke stapjes terug op de carrièreladder is er echter nog nauwelijks. Tot slot is het motiveren van de veertigers en vijftigers de grootste uitdaging. Aan ontwikkeling en opleiding van 40-plussers is decennialang niets gedaan. De meeste organisaties hebben op dit moment alleen carrièrepaden voor topmanagers en young potentials. Tekenend is dat zeventig procent van de 45-plussers in Nederland aan de top van zijn/haar salarisschaal zit. Tot voor kort was dit niet zo erg omdat veel ouderen het bedrijf verlieten rond het 55ste jaar en werden vervangen door ambitieuze, hoog opgeleide jongeren. Maar met de vergrijzing wordt langer doorwerken de norm en wordt het belang van deze groep groter. In een omgeving die steeds sneller verandert kunnen wij het ons niet meer veroorloven om niet te gaan investeren in deze generatie. Carrièreperspectieven, persoonlijke ontwikkeling, opleiding en variabele beloningen moeten normaal gaan worden, ook na de veertig.
Op dit moment bereiden organisaties zich nauwelijks voor op de aanstormende grijze golf. De meeste maatregelen blijven beperkt tot de marge van het ouderenbeleid; wat arbo aanpassingen zoals een nieuwe stoel, een extra pensioencursus en wat ouderendagen om het werk voor de perfect gezonde en goed functionerende ouderen lichter te maken. Sociaal pappen en nat houden. Deze maatregelen zijn volstrekt onvoldoende in een kenniseconomie waar efficiëntie en innovatie centraal staan. Alleen die bedrijven die de stijgende kosten en risico’s in kaart hebben gebracht en durven denken in een nieuwe dimensie van verandermanagement zijn in staat om bijtijds de juiste maatregelen te nemen. Maatregelen op het gebied van voorzieningen, maar vooral op het gebied van omgangsvormen, respect en samenwerking. Voor de storm van morgen zal de dijk vandaag versterkt moeten worden.
ONTZIEN VAN OUDE HELDEN
Hoe was de geschiedenis gelopen als Winston Churchill in 1940 niet voltijds, maar 3 dagen per week premier van het Verenigd Koninkrijk was? En had Nelson Mandela Zuid-Afrika in 1994 naar een nieuwe toekomst kunnen leiden op halve kracht? Nelson Mandela, Winston Churchill en Pablo Picasso zijn slechts enkele voorbeelden van de vele oude helden; mensen die op zeer late leeftijd bijzondere prestaties hebben neergezet. Elke (vrijwilligers-) organisatie in Nederland heeft deze oude helden; mensen die tot op late leeftijd bijzondere prestaties laten zien. Maar de oude held is een bedreigde diersoort. Sinds medio
Sinds 2004 subsidieert de overheid organisaties die initiatieven ontplooien op het gebied van ‘leeftijdbewust personeelbeleid’. Een organisatie kon tot voor kort 30.000 euro subsidie hiervoor verkrijgen. Sinds 2004 heeft de overheid hierdoor 7,5 miljoen euro weggegooid. Dit is niet omdat vergrijzing geen belangrijk probleem is maar omdat leeftijdbewust personeelsbeleid kletspraat is. Leeftijdbewust personeelbeleid is een verouderd idee dat geen antwoorden geeft op de werkelijke vergrijzingproblemen en slechts de oude helden van de wal in de sloot helpt.
Leeftijdbewust personeelbeleid is verouderd omdat het veronderstelt dat goed personeelbeleid veranderd met de leeftijd van de medewerker. En dat is helemaal niet het geval. Goed personeelsbeleid kijkt naar het individu, niet naar zijn of haar leeftijd. De individuele wensen en mogelijkheden van de medewerker bepalen zijn/haar kansen op carrièreontwikkeling en de secundaire arbeidsvoorwaarden. In een maatschappij met steeds grotere individuele verschillen is leeftijd niet meer bepalend voor de wensen en behoeften. Niet elke dertiger met jonge kinderen wil vier dagen per week werken en niet elke vijftiger wil het rustig aan doen. Daarom moet een organisatie kiezen voor de mogelijkheden van het individu en niet voor de behoeften van zijn/haar leeftijd. Dat leidt alleen maar tot meer ontziebeleid en minder oude helden.
Leeftijdbewust personeelbeleid geeft bovendien geen antwoord op de twee échte vergrijzingproblemen; tekort aan personeel en tekort aan waardering. Het personeelstekort dat gepaard gaat met de vergrijzing wordt alleen opgelost door het vinden van creatieve ‘out-of-the-box’ oplossingen zoals het aanboren van nieuwe doelgroepen, verregaande samenwerking met andere organisaties in de bedrijfstak of regio en het systematisch verhogen van de arbeidsproductiviteit. Het gebrek aan waardering voor ouderen wordt evenzeer niet opgelost door leeftijdbewust personeelbeleid. Als je een willekeurige leidinggevende vraagt hoe zijn/haar ideale organisatie er uit ziet, bestaat deze bijna altijd uit een beperkt aantal ervaren ouderen met veel energieke, kneedbare jongeren. Deze ingebakken voorkeur voor jongeren wordt deels veroorzaakt door negatieve beeldvorming en deels door de hogere lonen van ouderen. Organisaties, vaak ook overheden met veel boter op hun hoofd, hebben daarom nog steeds een ingebakken prikkel om ouderen te vervangen door jongeren. Doordat veel oudere werknemers geen waardering en/of kansen krijgen, de carrière is vaak al over voor het 45ste levensjaar, vermindert de motivatie. Dit leidt tot een vicieuze cirkel waarbij ouderen en organisatie zich steeds minder voor elkaar inspannen. Een cirkel die pas eindigt bij ontslag of pensioen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid verergert dit gebrek aan waardering en kansen doordat niet naar de mogelijkheden van het individu wordt gekeken, maar naar de behoeften van de ‘leeftijdsgroep’.
Alle projecten om leeftijdbewust personeelbeleid in te voeren mislukken, soms al voor aanvang, maar meestal halverwege de uitvoering. Bij gesubsidieerd ‘leeftijdbewust personeelbeleid’ wordt typisch een inderhaast opgezette projectgroep van HR adviseurs en managers bij elkaar geroepen. De noodzaak om iets te doen met de vergrijzende medewerkers wordt vervolgens snel door alle projectleden onderkent. Er zijn immers wel grote problemen; de organisatie wordt immers geconfronteerd met tekorten op de arbeidsmarkt en veel oudere medewerkers lijken toch niet meer zo gemotiveerd te zijn. Maar wat te doen? De eerste stap van een projectgroep is bijna altijd het in kaart brengen van de zogenaamde ‘leeftijdsspiegel’; de verdeling van de medewerkers over de verschillende leeftijdsgroepen. Dat lukt nog wel. Daarna komen de moeilijke stappen; wat is het werkelijke probleem voor de organisatie, waardoor wordt dit probleem veroorzaakt en wat zijn de mogelijke oplossingen. Hier haakt menig projectgroep af. Leeftijdsbewust personeelbeleid blijkt namelijk geen antwoorden te geven. Het probleem blijkt na enige projectbijeenkomsten vaak te complex te zijn en de antwoorden zijn nooit eenvoudig. Om toch resultaten te laten zien start de projectgroep vervolgens een positieve campagne om alle medewerkers bewust te maken van leeftijdsdiscriminatie, geeft zij aan alle 45-plussers een pensioencursus en, als de oudere medewerker een beetje pech heeft, schaft zij de zuurverdiende ‘oude lullen’ dagen af. Ten slotte stuurt de projectgroep nog een succesvolle evaluatie naar het hogere management en de subsidiërende overheid en daarmee is kous af. De werkelijke, strategische, problemen worden bijna altijd genegeerd.
Is het negeren van de werkelijke problemen erg? Rond 2020 zal de vergrijzing op zijn hoogtepunt zijn zonder dat in de tussentijd écht constructieve maatregelen zijn genomen. Slechts in enkele bedrijfstakken en organisaties worden creatieve oplossingen gevonden om het personeelstekort aan te pakken. Het personeelstekort zal daarom blijven voortduren totdat bedrijven failliet gaan of zich gaan verplaatsen naar Azië door de hogere loonkosten. Het personeelstekort lost zich zo vanzelf op. Het personeelstekort heeft bovendien als voordeel dat de waardering van ouderen langzaam zal toenemen. Bedrijven kijken naar ouderen bij het aanvullen van hun tekorten. Bovendien worden ouderen goedkoper door de ‘war for talent’ en de toename van prestatiebeloningen. Dankzij het personeelstekort krijgen de 50-plussers vanaf 2020 eindelijk de carrière en ontwikkelingsmogelijkheden die ze verdienen. Dan pas zal blijken wat de oude helden kunnen.
Het implementeren van leeftijdbewust personeelbeleid maskeert tot die tijd ons gebrek aan initiatief en creativiteit en het ontziebeleid zal het nog moeilijker maken voor onze oude helden.
Organisaties die niet verder komen dan de obligate ‘feel-good’ campagnes mogen wel alvast gaan rekenen met fors hogere personeelskosten, al zullen overheden hier wellicht niet wakker van liggen.
Sinds 2004 subsidieert de overheid organisaties die initiatieven ontplooien op het gebied van ‘leeftijdbewust personeelbeleid’. Een organisatie kon tot voor kort 30.000 euro subsidie hiervoor verkrijgen. Sinds 2004 heeft de overheid hierdoor 7,5 miljoen euro weggegooid. Dit is niet omdat vergrijzing geen belangrijk probleem is maar omdat leeftijdbewust personeelsbeleid kletspraat is. Leeftijdbewust personeelbeleid is een verouderd idee dat geen antwoorden geeft op de werkelijke vergrijzingproblemen en slechts de oude helden van de wal in de sloot helpt.
Leeftijdbewust personeelbeleid is verouderd omdat het veronderstelt dat goed personeelbeleid veranderd met de leeftijd van de medewerker. En dat is helemaal niet het geval. Goed personeelsbeleid kijkt naar het individu, niet naar zijn of haar leeftijd. De individuele wensen en mogelijkheden van de medewerker bepalen zijn/haar kansen op carrièreontwikkeling en de secundaire arbeidsvoorwaarden. In een maatschappij met steeds grotere individuele verschillen is leeftijd niet meer bepalend voor de wensen en behoeften. Niet elke dertiger met jonge kinderen wil vier dagen per week werken en niet elke vijftiger wil het rustig aan doen. Daarom moet een organisatie kiezen voor de mogelijkheden van het individu en niet voor de behoeften van zijn/haar leeftijd. Dat leidt alleen maar tot meer ontziebeleid en minder oude helden.
Leeftijdbewust personeelbeleid geeft bovendien geen antwoord op de twee échte vergrijzingproblemen; tekort aan personeel en tekort aan waardering. Het personeelstekort dat gepaard gaat met de vergrijzing wordt alleen opgelost door het vinden van creatieve ‘out-of-the-box’ oplossingen zoals het aanboren van nieuwe doelgroepen, verregaande samenwerking met andere organisaties in de bedrijfstak of regio en het systematisch verhogen van de arbeidsproductiviteit. Het gebrek aan waardering voor ouderen wordt evenzeer niet opgelost door leeftijdbewust personeelbeleid. Als je een willekeurige leidinggevende vraagt hoe zijn/haar ideale organisatie er uit ziet, bestaat deze bijna altijd uit een beperkt aantal ervaren ouderen met veel energieke, kneedbare jongeren. Deze ingebakken voorkeur voor jongeren wordt deels veroorzaakt door negatieve beeldvorming en deels door de hogere lonen van ouderen. Organisaties, vaak ook overheden met veel boter op hun hoofd, hebben daarom nog steeds een ingebakken prikkel om ouderen te vervangen door jongeren. Doordat veel oudere werknemers geen waardering en/of kansen krijgen, de carrière is vaak al over voor het 45ste levensjaar, vermindert de motivatie. Dit leidt tot een vicieuze cirkel waarbij ouderen en organisatie zich steeds minder voor elkaar inspannen. Een cirkel die pas eindigt bij ontslag of pensioen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid verergert dit gebrek aan waardering en kansen doordat niet naar de mogelijkheden van het individu wordt gekeken, maar naar de behoeften van de ‘leeftijdsgroep’.
Alle projecten om leeftijdbewust personeelbeleid in te voeren mislukken, soms al voor aanvang, maar meestal halverwege de uitvoering. Bij gesubsidieerd ‘leeftijdbewust personeelbeleid’ wordt typisch een inderhaast opgezette projectgroep van HR adviseurs en managers bij elkaar geroepen. De noodzaak om iets te doen met de vergrijzende medewerkers wordt vervolgens snel door alle projectleden onderkent. Er zijn immers wel grote problemen; de organisatie wordt immers geconfronteerd met tekorten op de arbeidsmarkt en veel oudere medewerkers lijken toch niet meer zo gemotiveerd te zijn. Maar wat te doen? De eerste stap van een projectgroep is bijna altijd het in kaart brengen van de zogenaamde ‘leeftijdsspiegel’; de verdeling van de medewerkers over de verschillende leeftijdsgroepen. Dat lukt nog wel. Daarna komen de moeilijke stappen; wat is het werkelijke probleem voor de organisatie, waardoor wordt dit probleem veroorzaakt en wat zijn de mogelijke oplossingen. Hier haakt menig projectgroep af. Leeftijdsbewust personeelbeleid blijkt namelijk geen antwoorden te geven. Het probleem blijkt na enige projectbijeenkomsten vaak te complex te zijn en de antwoorden zijn nooit eenvoudig. Om toch resultaten te laten zien start de projectgroep vervolgens een positieve campagne om alle medewerkers bewust te maken van leeftijdsdiscriminatie, geeft zij aan alle 45-plussers een pensioencursus en, als de oudere medewerker een beetje pech heeft, schaft zij de zuurverdiende ‘oude lullen’ dagen af. Ten slotte stuurt de projectgroep nog een succesvolle evaluatie naar het hogere management en de subsidiërende overheid en daarmee is kous af. De werkelijke, strategische, problemen worden bijna altijd genegeerd.
Is het negeren van de werkelijke problemen erg? Rond 2020 zal de vergrijzing op zijn hoogtepunt zijn zonder dat in de tussentijd écht constructieve maatregelen zijn genomen. Slechts in enkele bedrijfstakken en organisaties worden creatieve oplossingen gevonden om het personeelstekort aan te pakken. Het personeelstekort zal daarom blijven voortduren totdat bedrijven failliet gaan of zich gaan verplaatsen naar Azië door de hogere loonkosten. Het personeelstekort lost zich zo vanzelf op. Het personeelstekort heeft bovendien als voordeel dat de waardering van ouderen langzaam zal toenemen. Bedrijven kijken naar ouderen bij het aanvullen van hun tekorten. Bovendien worden ouderen goedkoper door de ‘war for talent’ en de toename van prestatiebeloningen. Dankzij het personeelstekort krijgen de 50-plussers vanaf 2020 eindelijk de carrière en ontwikkelingsmogelijkheden die ze verdienen. Dan pas zal blijken wat de oude helden kunnen.
Het implementeren van leeftijdbewust personeelbeleid maskeert tot die tijd ons gebrek aan initiatief en creativiteit en het ontziebeleid zal het nog moeilijker maken voor onze oude helden.
Organisaties die niet verder komen dan de obligate ‘feel-good’ campagnes mogen wel alvast gaan rekenen met fors hogere personeelskosten, al zullen overheden hier wellicht niet wakker van liggen.
De Sergeant Majoor
Het nieuwe kabinet wil de ontslagvergoeding wettelijk gaan maximeren op één jaarsalaris. Doel hiervan is volgens het kabinet om meer mensen aan het werk te helpen. Het tegenovergestelde zal gaan gebeuren; tienduizenden oudere werknemers worden de komende jaren blijvend werkloos. De sergeant-majoren, nu nog beschermd door het ontslagrecht, komen en masse op straat te staan. Een kort verhaaltje uit de praktijk illustreert mijn punt.
In elke organisatie is hij aanwezig; de sergeant majoor, de man die aan het aftellen is. Hij is tussen de 40-55 jaar en hij moet nog heel wat jaren voordat zijn prepensioen begint. Natuurlijk staat hij bij sommige collega’s bekend als een eigenwijze man, maar de meeste mensen hebben geleerd hem te accepteren en soms zelfs te waarderen. Bovendien doet hij zijn werk op zijn manier best redelijk. Natuurlijk is er wel wat op hem aan te merken. Voor hem hoeft het namelijk allemaal niet te veranderen. Het gaat toch best goed? Hij heeft het allemaal al voorbij zien komen. Van A naar B naar C en weer terug naar A. En hij heeft alles overleefd. Tot nu dan. Hij hoorde het vanochtend op de radio; het is bijna zeker dat er deze kabinetsperiode een nieuw ontslagrecht aankomt. De kantonrechterformule gaat verdwijnen. Hij keek vanochtend naar zijn chef; een mannetje van nog geen 33, en hij wist het zeker. Het zal niet lang gaan duren voordat hij aan de beurt is. Een jaar, wellicht twee, maar dan zal hij op de stoep worden gezet. De eerste de beste aanleiding voor een reorganisatie zou zijn manager aanpakken om hem zijn congé te geven en hem te vervangen door een jonger iemand. Wat kon hij er tegen doen?
Hij kon niet ontkennen dat de relatie tussen zijn nieuwe manager en hem niet al te best was. Vanaf het begin ging het eigenlijk al verkeerd. Het nieuwe ventje wilde bij zijn aantreden direct alles veranderen en automatiseren, ook de zaken die eigenlijk niet geautomatiseerd konden worden. Hij had hem nog willen waarschuwen voor de gevolgen, maar de nieuwe chef had niet willen luisteren. Zijn goede bedoelingen werden als onwil gezien. Toch had hij getracht om zijn best te doen, maar alles wat hij deed werd verkeerd begrepen. Hijzelf had het gevoel alles fout te doen. Het werk werd ook steeds minder leuk. Ze moesten bij zijn bank opeens drie verkoopgesprekken op een dag gaan voeren met klanten. Daar had hij moeite mee. Hij had het gevoel dat het werk niet meer om de inhoud ging, maar alleen nog om de verkoop. Vroeger was hij nog iemand op de afdeling. De enige die goed spaarhypotheken kon uitrekenen en alle belastingregels kende. Hij was een rots in de branding voor zijn collega’s. Maar zijn werk was overgenomen door de computer.
Eind vorig jaar barste de bom. Wat wist zo’n jong ventje nu eigenlijk écht van hypotheken, dacht ie opeens en hij was ontzettend uitgevallen naar zijn chef toen deze in zijn jaarlijkse POP-gesprek kritiek had op zijn aantal verkoopgesprekken. Toen had hij zijn laatste beetje krediet verspeeld. Hij wist dat zijn manager direct naar de afdeling personeelszaken was gelopen om zijn ontslag te bespreken. Maar gelukkig vond personeelszaken zijn ontslag te duur. Hij was al 25 jaar bij de bank en hij had altijd redelijke evaluaties gehad. Een eventueel ontslag zou de bank zeker zes jaarsalarissen kosten. Dat vond de directeur van de bank te gek. Sindsdien werd hij gedoogd. Hij deed zijn best, tot zekere hoogte, maar kon niet ontkennen dat hij niet helemaal gemotiveerd meer was. Zijn manager liet hem ook maar een beetje bungelen. Zolang hij zijn zes min maar haalde waren alle partijen tevreden. Nu nog tien jaar.
Er zijn in Nederland geen harde cijfers over het aantal sergeant-majoors. In Nederland zijn er ongeveer één miljoen oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 10 jaar en daarvan ruim 500.000 oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 20 jaar. Enkele interviews bij een beperkt aantal organisaties lijkt erop te wijzen dat het aantal sergeant majoors ergens tussen de 10 en 20% van het aantal oudere medewerkers ligt. Dit percentage hangt natuurlijk af van de kwaliteit van het personeelsbeleid. Niettemin betekent dit dat er waarschijnlijk tussen de 50.000 en 200.000 slachtoffers van het nieuwe ontslagbeleid zullen zijn. Niemand schuldig, maar wel veel slachtoffers.
In elke organisatie is hij aanwezig; de sergeant majoor, de man die aan het aftellen is. Hij is tussen de 40-55 jaar en hij moet nog heel wat jaren voordat zijn prepensioen begint. Natuurlijk staat hij bij sommige collega’s bekend als een eigenwijze man, maar de meeste mensen hebben geleerd hem te accepteren en soms zelfs te waarderen. Bovendien doet hij zijn werk op zijn manier best redelijk. Natuurlijk is er wel wat op hem aan te merken. Voor hem hoeft het namelijk allemaal niet te veranderen. Het gaat toch best goed? Hij heeft het allemaal al voorbij zien komen. Van A naar B naar C en weer terug naar A. En hij heeft alles overleefd. Tot nu dan. Hij hoorde het vanochtend op de radio; het is bijna zeker dat er deze kabinetsperiode een nieuw ontslagrecht aankomt. De kantonrechterformule gaat verdwijnen. Hij keek vanochtend naar zijn chef; een mannetje van nog geen 33, en hij wist het zeker. Het zal niet lang gaan duren voordat hij aan de beurt is. Een jaar, wellicht twee, maar dan zal hij op de stoep worden gezet. De eerste de beste aanleiding voor een reorganisatie zou zijn manager aanpakken om hem zijn congé te geven en hem te vervangen door een jonger iemand. Wat kon hij er tegen doen?
Hij kon niet ontkennen dat de relatie tussen zijn nieuwe manager en hem niet al te best was. Vanaf het begin ging het eigenlijk al verkeerd. Het nieuwe ventje wilde bij zijn aantreden direct alles veranderen en automatiseren, ook de zaken die eigenlijk niet geautomatiseerd konden worden. Hij had hem nog willen waarschuwen voor de gevolgen, maar de nieuwe chef had niet willen luisteren. Zijn goede bedoelingen werden als onwil gezien. Toch had hij getracht om zijn best te doen, maar alles wat hij deed werd verkeerd begrepen. Hijzelf had het gevoel alles fout te doen. Het werk werd ook steeds minder leuk. Ze moesten bij zijn bank opeens drie verkoopgesprekken op een dag gaan voeren met klanten. Daar had hij moeite mee. Hij had het gevoel dat het werk niet meer om de inhoud ging, maar alleen nog om de verkoop. Vroeger was hij nog iemand op de afdeling. De enige die goed spaarhypotheken kon uitrekenen en alle belastingregels kende. Hij was een rots in de branding voor zijn collega’s. Maar zijn werk was overgenomen door de computer.
Eind vorig jaar barste de bom. Wat wist zo’n jong ventje nu eigenlijk écht van hypotheken, dacht ie opeens en hij was ontzettend uitgevallen naar zijn chef toen deze in zijn jaarlijkse POP-gesprek kritiek had op zijn aantal verkoopgesprekken. Toen had hij zijn laatste beetje krediet verspeeld. Hij wist dat zijn manager direct naar de afdeling personeelszaken was gelopen om zijn ontslag te bespreken. Maar gelukkig vond personeelszaken zijn ontslag te duur. Hij was al 25 jaar bij de bank en hij had altijd redelijke evaluaties gehad. Een eventueel ontslag zou de bank zeker zes jaarsalarissen kosten. Dat vond de directeur van de bank te gek. Sindsdien werd hij gedoogd. Hij deed zijn best, tot zekere hoogte, maar kon niet ontkennen dat hij niet helemaal gemotiveerd meer was. Zijn manager liet hem ook maar een beetje bungelen. Zolang hij zijn zes min maar haalde waren alle partijen tevreden. Nu nog tien jaar.
Er zijn in Nederland geen harde cijfers over het aantal sergeant-majoors. In Nederland zijn er ongeveer één miljoen oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 10 jaar en daarvan ruim 500.000 oudere medewerkers met een anciënniteit boven de 20 jaar. Enkele interviews bij een beperkt aantal organisaties lijkt erop te wijzen dat het aantal sergeant majoors ergens tussen de 10 en 20% van het aantal oudere medewerkers ligt. Dit percentage hangt natuurlijk af van de kwaliteit van het personeelsbeleid. Niettemin betekent dit dat er waarschijnlijk tussen de 50.000 en 200.000 slachtoffers van het nieuwe ontslagbeleid zullen zijn. Niemand schuldig, maar wel veel slachtoffers.
Abonneren op:
Posts (Atom)
