Presentatie SER 18 december 2009

18 december 2009 mocht ik een prikkelende presentatie houden voor de SER.

Voor iedereen die de presentatie wil zien, je kunt hem downloaden op slideshare; http://www.slideshare.net/avandenborn/de-groei-van-zelfstandigen. Je ziet hem ook hiernaast.

EINDE VAN GROEI ZELFSTANDIGEN DOOR OPKOMST VAN NIEUWE ORGANISATIEVORMEN

Duizenden mensen bewegen zich dagelijks naar doodse gebouwen om zich daar een aantal uren met weinig bezieling aan een taak te wijden. En als zij weer thuiskomen hebben zij iets gedaan, zijn zij moe, maar niet voldaan.
Martijn Vroemen, Kantoorlog

De moderne organisatie is één van de mooiste uitvindingen van de twintigste eeuw. Het is des te opvallender dat veel zelfstandigen een diepgewortelde antipathie hebben tegen grote organisaties. Zij zien organisaties als strenge en autoritaire gevangenissen waar weinig ruimte is voor een eigen mening. Deze boude opvatting is niet ontstaan uit onervarenheid. Zelfstandigen beschikken in de regel over jaren werkervaring en komen dagelijks over de vloer bij zulke grote organisaties. Overigens staan zelfstandigen niet alleen in deze mening ten aanzien van grote organisaties. Boeken als “Hoe word ik een rat?” van Joep Schrijvers en “Kantoorlog” van Martijn Vroemen wijzen ook op het asociale karakter van veel organisaties. Gezien de goede verkoopcijfers van dit soort boeken wordt deze kritiek door een breed en omvangrijk publiek herkend en erkend. Zelfs de wetenschap is zeer kritisch over grote organisaties. Zo stelt Harold Leavitt dat “Big organizations are unhealthy for human beings” en Benz en Frey tonen aan dat geluk in je werk een directe functie is van de omvang van de organisatie waar je voor werkt; hoe groter de organisatie waar je voor werkt, hoe ongelukkiger de mens. Het is gezien het bovenstaande niet zo vreemd dat de meeste mensen die voor zelfstandigheid kiezen, deze keuze juist maken vanuit de drang om meer vrijheid en autonomie te krijgen, niet om meer geld te gaan verdienen.

Natuurlijk is de drang naar vrijheid niet de enige drijvende kracht achter de enorme groei van het aantal zelfstandigen in de laatste 20 jaar en wellicht zelfs niet de belangrijkste. De gedroomde vrijheid en autonomie zijn immers pas van betekenis als mensen daadwerkelijk de keuze hebben tussen zelfstandigheid en werknemerschap. Gelukkig zijn er in de laatste 20 jaar vier belangrijke veranderingen in technologie geweest die ervoor gezorgd hebben dat steeds meer mensen kunnen kiezen voor zelfstandigheid en zich niet meer hoeven te binden aan een grote organisatie. Ten eerste heeft de opkomst van het internet het veel makkelijker gemaakt om de juiste persoon voor de juiste klus te vinden waardoor het niet meer nodig is om een lange termijn verbintenis aan te gaan. Ten tweede heeft de opkomst van standaardtechnologieën en processen (bijvoorbeeld SAP, Microsoft, Oracle, Prince2) het veel makkelijker gemaakt om van de ene opdrachtgever naar de andere opdrachtgever te switchen. Het werk is immers bij elke organisatie ongeveer hetzelfde. Ten derde heeft de steeds toenemende verkleining van technologie ervoor gezorgd dat steeds meer mensen niet meer samen hoeven te werken met anderen, maar alleen kunnen werken. Dit is te zien in vele bedrijfstakken zoals de architectuur waar één persoon met behulp van AutoCAD software complexe ontwerpen kan maken zonder dat een heel bureau hiervoor nodig is. Ook in het dagelijks werk van iedere ondernemer is het effect van de verkleining van technologie zichtbaar. Waar de financiële administratie en het beheren van klantinformatie voorheen veel tijd vergde, is dit tegenwoordig zeer eenvoudig door één persoon te doen. Last but not least, is de opkomst van de creatieve kenniseconomie een belangrijke factor achter de groei van zelfstandigen. Door de technologie verandert de aard van het dagelijks werk van mensen. Door de automatisering verdwijnen steeds meer routinematige handelingen. Wat overblijft is het creatieve en innovatieve denkwerk. Dit werk gebeurt niet in lijnfuncties, maar in tijdelijke projectfuncties. Dit laatste maakt het veel makkelijker om een gespecialiseerde zelfstandige in te huren die verdwijnt als de functie ophoudt.

Op dit moment onderschatten veel zelfstandigen de potentiële kracht en de toegevoegde waarde van de moderne organisatie. Dat zal echter snel gaan veranderen en in de nabije toekomst zullen steeds meer zelfstandigen zich weer gaan binden aan organisaties. Dit komt omdat de organisatie in potentie een drietal grote voordelen heeft. Ten eerste zijn organisaties beter georganiseerd om lange termijn investeringen te doen in mensen en innovaties. Het doen van investeringen is vele malen lastiger in een relatie tussen opdrachtgever en zelfstandige. Je ziet dit goed in de wijze waarop opdrachtgevers zelfstandigen selecteren. Er wordt vooral gelet op de al aanwezige werkervaring en competenties, niet op de potentiële ontwikkeling van de zelfstandige. Er wordt aan zelfstandigen veel te weinig ruimte geboden om nieuwe ervaring en kennis op te doen. Ten tweede bieden organisaties een sociale context en een gedeelde identiteit met gezamenlijke normen en waarden. De mens blijft een sociaal wezen met behoefte aan sociaal contact, aan verbinding met anderen. De organisatie kan zelfs als sociaal vangnet fungeren als het even wat minder gaat. Ten derde kunnen organisaties door het combineren van verschillende competenties een potentiële klant een beter product bieden dan een zelfstandige dit in zijn uppie kan. Deze synergievoordelen kunnen liggen in een bekende merknaam die de klant de illusie van zekerheid geeft, in dienstverlening die alleen geleverd kan worden door een groep mensen (zoals 24 uur per dag bereikbaarheid) of in producten die alleen ontwikkeld kunnen worden door de betrokkenheid van verschillende mensen.

Om al deze redenen denk ik dat in het komende decennium de groei van zelfstandigen beperkt zal zijn en steeds meer ervaren zelfstandigen bewust gaan kiezen voor verbondenheid aan een organisatie. Maar dat zal wel een ander soort organisatie zijn én een andere vorm van verbondenheid. Deze nieuwe organisaties zullen zich meer bewust zijn van de potentiële voordelen van organisaties voor hun mensen. Zij zullen hun mensen de ruimte geven om zich te ontwikkelen in een vakgebied en bieden een sociale omgeving die innovatie bevorderd, maar ook bescherming biedt. Ook de mate van verbondenheid tussen mens en organisatie zal anders zijn, niet altijd meer als werkgever en werknemer, maar steeds vaker als mede partner met aandelen in de gezamenlijke organisatie of als moderne coöperatie. Deze nieuwe organisaties zullen deels ontstaan omdat bestaande organisaties zullen moeten veranderen om creatieve en innovatieve mensen aan te trekken, maar ook doordat steeds meer zelfstandigen de potentiële voordelen van samenwerking gaan inzien en ervoor kiezen om gezamenlijk een nieuwe organisatie op te zetten. Een organisatie zonder tralies.

EEN NIEUWE SER IS BROODNODIG VOOR INNOVATIEF NEDERLAND

Stel je bent de pater familias van een groot familiebedrijf. Jij leidt het bedrijf al jaren samen met je twee volwassen zonen. Naast deze twee oudere zonen heb je ook nog een dochter, een nakomelingetje. Naarmate zij ouder wordt groeit dit meisje uit tot een briljante jonge vrouw. Ze heeft voortdurend goede en vernieuwende ideeën voor het familiebedrijf. Sterker nog, je bent ervan overtuigd dat het bedrijf niet winstgevend is zonder haar. Om deze reden wil je haar, naast je twee zonen, ook een belangrijke positie geven in het management team. Omdat je de beide zonen niet wilt passeren, vraag je hun om advies. Na kort beraad komen zij bij je terug. Wat hun betreft hoeft hun zusje niet in het management team omdat de zonen haar ideeën wel kunnen inbrengen. Wat doe je dan als vader en verantwoordelijk leider van een groot bedrijf?

Het is precies deze vraag die minister Donner zich moet afvragen. Hij heeft in augustus 2009 de SER advies gevraagd over de vertegenwoordiging van de zelfstandigen in de SER. Omdat er in Nederland inmiddels ongeveer 1,3 miljoen zelfstandigen zijn (700.000 fulltime zzp-ers, 300.000 parttime zzp-ers en 300.000 zelfstandigen met personeel) en omdat deze groep onstuimig groeit (elk jaar 100.000 starters), vroeg de minister zich af of deze groep wel voldoende vertegenwoordigd wordt. Vorige week heeft de SER hierover geadviseerd. Het advies is heel duidelijk; werkgevers en werknemers wensen geen wijzingen in de zetelverdeling. Volgens beide partijen is dit niet nodig omdat de huidige organisaties van werkgevers en werknemers heel goed in staat zijn de zelfstandigen te vertegenwoordigen.

Maar dit is natuurlijk nonsens. De belangen van werkgevers, werknemers en zelfstandigen lopen in het geheel niet parallel. Zeker niet in de SER waar vooral de grote werkgevers en de traditionele arbeiders en ambtenaren vertegenwoordigd zijn. Juist die groepen die het meest te duchten hebben van de komst van een flexibele, innovatieve netwerkeconomie. Werkgevers zijn bang dat talentvolle individuen hun bedrijf gaan verlaten en voor zichzelf beginnen, werknemers zijn bang dat zij verworven rechten verliezen. Om het gevaar te beteugelen, probeert men het inspraakrecht van zelfstandigen in te kapselen.

De groei van het aantal zelfstandigen is een logisch gevolg van de gestage opkomst van de creatieve en innovatieve sectoren in de economie. Dit heeft twee belangrijke implicaties. Allereerst neemt individuele kennis steeds meer de rol van kapitaal over als de belangrijkste productiefactor. Ten tweede wordt economische productie steeds meer georganiseerd in projecten met tijdelijke rollen in plaats van in lijnorganisaties met onveranderlijke functies. Een flexibele markt met zelfstandige kenniswerkers en tijdelijke contracten past veel beter bij zo’n economie dan de traditionele arbeidsmarkt met langdurige dienstverbanden.

In het voorjaar van 2010 moet de SER nader advies geven over de positie van zelfstandigen. Centraal staat daarbij de vraag hoe de sociale zekerheid moet worden ingericht. Op dit moment zijn er nog grote verschillen tussen de bescherming van werknemers en die van zelfstandigen. Waar de werknemer goed beschermd is tegen de grote sociale risico’s, zoals economische neergang, ouderdom, ziekte en arbeidsongeschiktheid, is deze bescherming voor zelfstandigen grotendeels afwezig. Dit is op zijn minst merkwaardig. Niet alleen is het gemiddelde inkomen van zelfstandigen lager dan dat van werknemers, een zelfstandige loopt ook nog eens grotere risico’s dan een werknemer. Bovendien is het onderscheid tussen zelfstandige professionals en professionals in loondienst in rap tempo aan het verdwijnen. De meeste kenniswerkers in loondienst ‘hoppen’ elke paar jaar van functie naar functie, werken in projecten, zijn zelf verantwoordelijk voor het verloop van hun carrière en worden tenslotte ook nog eens bij de eerste de beste economische tegenslag ontslagen. Net zelfstandigen eigenlijk. Het is dus des te vreemder dat de ene groep wel goed wordt beschermd door de overheid en de andere groep niet of nauwelijks.

Dit is daarom een pleidooi voor het heruitvinden van de sociale zekerheid. Niet meer gebaseerd op het kunstmatige onderscheid tussen werknemer en zelfstandige, maar op het individu. Elk mens zou recht moeten hebben op een basisverzekering voor de belangrijkste sociale risico’s. Voor ouderdom en ziekte hebben we zo’n individuele basisverzekering al, voor economisch risico en arbeidsongeschiktheid zullen we dit opnieuw moeten regelen. Terug naar hoe we dat vroeger hadden met AOW, ABW (bijstand) en AAW (arbeidsongeschiktheid). Deze bescherming kan beperkt zijn want van professionals mag je verwachten dat zij individuele verantwoordelijkheid dragen. En wie meer dan deze minimumuitkering wil hebben kan zich bijverzekeren bij een commerciële verzekeraar. Werkgevers en werknemers kunnen dit onderling organiseren en zelfstandigen mogen zelf bepalen of en hoe ze zich bijverzekeren.

Het is de vraag of de SER in staat is om zelfstandigen voldoende ruimte te geven en tegelijkertijd de noodzakelijke vernieuwingen in de sociale zekerheid in gang te zetten. Ik heb er een hard hoofd in. Het is waarschijnlijker dat de werknemers en werkgevers slechts aan belangenbehartiging doen en stevig opkomen voor hun conservatieve achterban. In dat geval zal de kenniseconomie stagneren en daarvoor zullen wij allemaal de rekening betalen.

Leiding geven aan jezelf en je zelfstandige onderneming

Steeds meer management consultants en interim managers beginnen ‘voor zichzelf’. Zij kiezen voor een zelfstandig bestaan als ondernemer in plaats van hun vak uit te oefenen in dienstverband als partner of werknemer. De ontwikkeling van de carrière komt volledig in eigen handen en is niet meer afhankelijk van het beleid van een bureau. Om succesvol te zijn, zal de zelfstandige leiding moeten geven aan zichzelf als persoon én als onderneming. Voor veel zaken moet de zelfstandige nu zelf sturen en kan zij niet meer terugvallen op de collega’s, kennis, accountmanagement of andere zekerheden van een bureau.

In dit artikel zullen we de succesfactoren van de zelfstandige belichten en ingaan op de betekenis daarvan voor het leidinggeven aan jezelf. De succesfactoren zijn afgeleid van enkele theoretische raamwerken en de dilemma’s waar zelfstandigen mee te maken krijgen bij het leidinggeven aan zichzelf. Wij maken hierbij onderscheid tussen de begrippen zelfleiderschap en zelfmanagement. Leidinggeven aan jezelf is een proces waarbij je jezelf aanspoort om jezelf en je omgeving telkens op een nieuwe manier te zien; jezelf als het ware opnieuw uitvindt. Het doel hierbij is om meer uit jezelf te halen dan je zelf voor mogelijk houdt. Onder jezelf managen verstaan we het continu sturen van jezelf zodat je de eigen doelen nastreeft en haalt, maar ook niet meer dan dat. De aloude woorden van het orakel van Delphi; ‘Ken Uzelf’(gnothi seauton) zijn hierbij nog steeds van kracht. Daarom zullen wij in het slot van dit artikel onszelf blootgeven en kort vertellen over onze dilemma’s en de wijze waarop wij onze carrière proberen vorm te geven.

Een zelfstandige stuurt de carrière op inkomen, professionaliteit en relaties
Zelfstandigen zetten voor zichzelf doelen op drie verschillende gebieden; inkomen, professionaliteit en relaties. Alle zelfstandigen opereren binnen deze driehoek, dat wil zeggen dat zij opdrachten beoordelen op basis van hun bijdrage aan deze drie doelen. Natuurlijk wil elke zelfstandige bij voorkeur een opdracht die financieel aantrekkelijk is, die professioneel uitdagend is en die tot goede en langdurige relaties leidt. Maar in de praktijk stelt elke zelfstandige zijn eigen prioriteiten tussen deze drie gebieden en zal hij of zij bij het binnenhalen van een opdracht soms water bij de wijn moeten doen.

Het is niet altijd eenvoudig om het carrièresucces van een zelfstandige te bepalen. Of iemand succesvol is, hangt immers af van het behalen van de doelen die men met het zelfstandig bestaan wilde bereiken. Daarbij zegt de buitenkant maar bitter weinig over het bereikte succes. Die zegt niets over de tegenslagen die overwonnen zijn of het geluk dat men onderweg heeft gehad. Bovendien ziet de buitenwereld vaak alleen het geldelijk geluk en niet de persoonlijke opoffering op andere gebieden die daar soms mee gepaard is gegaan.

Managen van jezelf – balanceren op vier assen

Welke carrièredoelen je ook nastreeft als zelfstandige, het najagen van je doelen gaat altijd gepaard met het verliezen en weer terugvinden van een bepaald evenwicht. Een typische zelfstandige zoekt daarbij de optimale balans op vier verschillende assen. Op elk van deze assen moet de zelfstandige zichzelf leiding geven én zichzelf managen. Deze vier assen zijn: 1) de balans tussen werk en privé, 2) de balans tussen verbondenheid en verlatenheid, 3) de balans tussen differentiatie en specialisatie en 4) de balans tussen exploitatie en exploratie.

Figuur: De balansen van de zelfstandige


De eerste as gaat over de balans tussen privé en werk. In de praktijk blijkt deze balans lastig te bewaken. Er komen opdrachten die niet bij je gewenste tijdsbesteding passen, maar die je soms toch moet of wilt aannemen. Dit kan zijn omdat je er veel geld mee verdient, het een aantrekkelijke opdracht is uit professioneel oogpunt of omdat je de relatie al lang kent en deze niet wil teleurstellen. De tweede as representeert de balans tussen verbondenheid en verlatenheid. Elke zelfstandige heeft in beginsel voor zelfstandigheid gekozen en zal een bepaalde vorm van verlatenheid niet als een probleem ervaren. Niettemin zijn wij allen sociale wezens en is een bepaalde mate van menselijke interactie wenselijk. Ook vanuit professioneel oogpunt is die interactie belangrijk om jezelf scherp te houden. Zelfstandigen zie je dan ook weer samenwerkingsverbanden organiseren om verbondenheid te creëren. Zo ontstaan netwerkorganisaties zoals de partnerschappen en coöperaties die opereren onder één merknaam en samen de winst verdelen en de lossere verbanden die onder meerdere merknamen opereren en alleen samenwerken met netwerken, kennisdeling of intervisie. Ook kan de zelfstandige kiezen voor een duidelijke carrière als éénpitter. Verbondenheid met anderen kan dan ontstaan door binnen opdrachten samen te werken met klanten en andere zelfstandigen. Een derde as is de as tussen differentiatie en specialisatie. Wil een zelfstandige opvallen in een concurrerende omgeving waarin gevraagd wordt om een helder profiel, dan zal hij of zij zich moeten specialiseren. Het nadeel van specialisatie is echter dat de markt waarop je opereert steeds kleiner wordt en daarmee ook risicovoller. Tot slot is er de balans tussen exploitatie en exploratie. Als je een kunde goed beheerst, dan kun je deze blijven uitoefenen. Het nadeel is echter dat er al snel veel andere zelfstandigen zich dit kunstje zullen eigen maken en de concurrentie zal dan sterk toenemen. Daarom is het ook belangrijk om jezelf steeds te vernieuwen door te investeren in opleiding, vernieuwende opdrachten, interessante samenwerkingsverbanden en innovatie. Het nadeel daarvan is dan dat deze investeringen veel tijd en geld kosten en dat het niet zeker is dat deze investeringen uitbetalen.

Balanceren is kwetsbaar
Als zelfstandige ben je continu gedwongen om je balans te zoeken, te bepalen of te hervinden. Natuurlijk is die balans afhankelijk van het type markt waarop je opereert. Wij gaan hier nu niet verder op in, maar vinden het hier interessanter om in te gaan op de persoonlijke keuzen van de zelfstandige. Soms zal je ontdekken dat je de balans voor een langere periode hebt verloren. Dit is niet erg, het is zelfs niet meer dan normaal dat een zelfstandige op verschillende momenten zijn evenwicht (enigszins) verliest. Bijvoorbeeld als een zelfstandige ouder wordt en merkt dat een groot deel van het netwerk met pensioen gaat. Balanceren is ook nodig bij een lange periode zonder betaalde opdracht. Dat kan angst en onzekerheid genereren.

Het is van groot belang dat de zelfstandige voor zichzelf nagaat waarom het evenwicht verloren is gegaan. Is de oorzaak tijdelijk, of zit de oorzaak dieper? Soms kun je kortstondig je evenwicht verloren hebben. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn indien een opdracht groter en complexer is dan je had voorzien. Dan zal niet alleen de balans tussen privé en werk verstoord raken, maar je zult waarschijnlijk ook te weinig investeren in je netwerk en je kennis. Herken je dit, dan moet je leren jezelf te managen. Soms zit de oorzaak van de disbalans echter dieper. Het kan ook zo zijn dat de markt waarop je opereert of je persoonlijke omstandigheden sterk veranderen. In dat geval moet je echt jezelf opnieuw uitvinden en is leiderschap vereist. Je moet dan jezelf diep in je ogen durven aankijken en eerlijk bepalen of jij nog wel voldoende bij de markt past of dat je een nieuwe uitdaging moet zoeken. Dit is een hele klus, want dit betekent in de regel het opbouwen van een nieuwe propositie en een nieuw netwerk en daar gaan vaak jaren overheen.
Toch is het belangrijk dat je als zelfstandige eerlijk naar jezelf bent en gedegen analyseert wat je omgeving van je vraagt en hoe jij daar aan kan bijdragen. Als je dat niet doet zal de angst en onzekerheid die gepaard gaat met de disbalans er toe leiden dat je elke opdracht die langskomt aanneemt. Er ontstaat zo een vicieuze cirkel waarin je als zelfstandige steeds verder afkomt van je carrièredoelen.

Balans vinden kan een eenzame activiteit zijn voor een zelfstandige. Wij denken dat een zelfstandige aan kracht wint door de omgeving te betrekken bij het balanceren en dus iets van verbondenheid te zoeken. Klanten, oud collega’s, vrienden, andere zelfstandigen kunnen helpen bij het scherp krijgen en houden van de prioriteitstelling tussen inkomen, professionaliteit en relaties en van de balans op de vier assen. Dat vereist kwetsbaarheid van de zelfstandige omdat je je eigen gevoelens, keuzes en waarden moet blootgeven. Mede daarom geven wij beiden enkele persoonlijke voorbeelden over de wijze waarop ieder van ons probeert de eigen carrière vorm te geven.

De terugkeer van de zzp-er op de arbeidsmarkt

Een van de meest opvallende recente ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in het afgelopen decennium is de opkomst van de zelfstandige zonder personeel (zzp-er) of freelancer. Steeds meer bedrijfsactiviteiten worden uitgevoerd door zzp-ers in plaats van door werknemers met een vast dienstverband. Dit heeft potentieel een enorme impact op de verhouding tussen werkgevers en werknemers en de betekenis van collectieve arbeidsovereenkomsten. Deze opkomst moet niet worden onderschat; nu al zijn er verschillende beroepen en industrieën waarin het aantal freelancers vele malen groter is dan het aantal werknemers. Zo heeft de vaste dienstbetrekking al ruim baan gemaakt voor de flexibele freelancer in veel creatieve sectoren, maar ook in verschillende traditionele sectoren is het aandeel van de zzp-er substantieel (bijvoorbeeld in de bouw waar het aandeel freelancers meer dan 40 procent is). Dit artikel beschrijft kort de diepere oorzaken van het toenemende belang van zzp-ers en probeert aan de hand daarvan aan te geven wat de betekenis is voor de arbeidsmarkt.

Door het ontbreken van feitelijk en gefundeerd praktijkonderzoek vertegenwoordigt de huidige literatuur over freelancers twee fundamenteel tegengestelde overtuigingen. Allereerst is er de positieve opvatting van freelancen. Volgens deze overtuiging biedt een eigen onderneming kansen voor zelfontplooiing, autonomie en creativiteit. Freelancen geeft individuen de vrijheid om te ontsnappen aan de gevangenissen waartoe vele organisaties zijn verworden. Freelancen is volgens deze opvatting de natuurlijke habitat voor kennis om tot volle bloei te komen. De groei van het aantal zelfstandigen wordt in deze visie vooral veroorzaakt door werknemers die bewust voor autonomie, vrijheid en creativiteit kiezen (pull factors). De negatieve visie op freelancen benadrukt het schadelijke potentieel van freelancen. Volgens deze theorie is freelancen niet meer dan een kostenbesparingsactie van grotere bedrijven die mensen berooft van waarborgen en secundaire voordelen en mensen kwetsbaar maakt voor marktveranderingen (push factors). De mens wordt zo gemarginaliseerd tot bron van arbeid. De groei van het aantal zelfstandige professionals wordt in deze visie veroorzaakt doordat organisaties ondernemingsrisico’s afwentelen op werknemers door contracten aan te bieden zonder secundaire arbeidsvoorwaarden of enige vorm van zekerheid. De werkgevers hebben primaire arbeidskrachten voor secundaire prijzen. Volgens deze overtuiging hebben freelancers zelf geen keus en zijn zij `gedwongen zelfstandigen' of `schijnzelfstandigen’. Wellicht ligt de waarheid ergens in het midden. Blanchflower (2004) concludeert daarbij dat zelfstandigen onder hoge druk staan, hun werk stressvol vinden, vaak uitgeput thuiskomen en van de zorgen soms slecht kunnen slapen. Maar ook dat zelfstandigen duidelijk gelukkiger zijn met hun leven en carrière dan werknemers en bovendien meer controle hebben over de invulling van hun leven.

Een goede analyse van de toekomst van de zpp-er en de impact daarvan op de arbeidsmarkt begint met een gedegen besef van het verleden. Het is van belang om te realiseren dat het fenomeen freelancer helemaal niet nieuw is, maar juist heel erg oud. Volgens Wikipedia werd het begrip freelancer voor het eerst gebruikt in 1819 door Sir Walter Scott in zijn roman Ivanhoe om een middeleeuwse huursoldaat te beschrijven. Hoewel het begrip zzp-er destijds niet bestond waren in middeleeuwse tijden bijna alle individuen zzp-er, of ze nu bakker, leerlooier of uitbater waren. Zelfs tot in de recente geschiedenis was het aandeel van zzp-ers onvoorstelbaar hoog. Zo lag in de meeste Westerse economieën het aandeel van zzp-ers in de beroepsbevolking aan het einde van de 19e eeuw nog boven de 40 procent. Dit geeft al aan dat de opkomst van de werknemer in de 19e en 20ste eeuw eigenlijk de uitzondering is en niet de regel. De terugkeer van de zzp-er mag daarom ook geen verrassing zijn.

Deze opkomst van de werknemer loopt parallel met de destijds toenemende schaalvergroting van ondernemingen. Vanaf de middeleeuwen en zeker na de uitvinding van de stoommachine werden ondernemingen steeds groter. Steeds meer taken werden gemechaniseerd en later geautomatiseerd. Wat er ook in de afgelopen twee tot drie eeuwen gebeurde, steeds meer activiteiten werden binnen grote organisaties uitgevoerd en steeds minder activiteiten werden door kleine zelfstandige ondernemers verricht. Aan dit proces van continue schaalvergroting lijkt echter in de laatste twee decennia van de 20ste eeuw langzaam een einde te zijn gekomen. Bedrijven worden voor het eerst in honderden jaren weer kleiner en ook worden steeds meer bedrijfsactiviteiten uitgevoerd door zelfstandige ondernemers in plaats van grote organisaties met werknemers. Steeds meer taken worden uitbesteed aan kleine gespecialiseerde bedrijven (Jacobides, 2006). Waar industrieën vroeger werden gedomineerd door grote verticaal geïntegreerde bedrijven zijn industrieën nu meer een lappendeken van toeleveranciers en klanten die steeds meer op basis van gezamenlijke standaarden samenwerken. De vraag is of we, nu we weer terug gaan naar kleinere organisaties, ook weer teruggaan naar meer flexibele arbeidsrelaties in plaats van vaste langdurige dienstverbanden.

De economische theorie die verklaart waarom sommige activiteiten binnen grote organisaties door werknemers worden uitgevoerd en andere activiteiten door vrije ondernemers op een markt is de zogenaamde transactiekosten theorie. Op basis van deze theorie zijn er vier redenen te vinden waarom het aantal zelfstandige professionals zo sterk is gegroeid in de afgelopen twee decennia:
1. De komst van het internet heeft geleid tot lagere transactiekosten. Het is door het internet mogelijk geworden om overal in de wereld échte deskundigen te zoeken, te vinden en deze vervolgens in te huren voor een fractie van de kosten van vóór het internet tijdperk. Het is daarom nu veel gemakkelijker voor een organisatie om zich te baseren op het marktmechanisme dan in het pre-internet tijdperk.
2. De toegenomen standaardisatie van bedrijfsoplossingen sinds de jaren '80 door procesherontwerp, standaard technologieën (Windows, ERP, CRM) en uitbesteding hebben het belang van bedrijfsspecifieke kennis verminderd. Sectorkennis en vakspecifieke kennis zijn tegenwoordig veel belangrijker. Dit heeft ervoor gezorgd dat kenniswerkers veel eenvoudiger kunnen jobhoppen van bedrijf naar bedrijf.
3. De miniaturisatie van technische oplossingen heeft de macht van het individu verhoogd. Activiteiten waarvoor vroeger een veelheid aan capaciteiten nodig was (bijvoorbeeld unieke combinaties van verschillende vakmensen, veel financieel kapitaal en toegang tot cliënten) kunnen nu door één of slechts enkele professionals worden uitgevoerd. Dit zijn zowel eenvoudige activiteiten zoals de functie van secretaresse die steeds verder onder druk komt door de opkomst van emailen mobiele telefoon als zeer complexe activiteiten , zoals het onderzoek naar medicijnen of het ontwerpen van grote gebouwen, die tegenwoordig ook steeds vaker door slechts één persoon met behulp van zeer gespecialiseerde software worden uitgevoerd.
4. Door de groei van de kenniseconomie neemt het belang van flexibiliteit en innovatie toe. Flexibiliteit van arbeidkosten wordt belangrijker in de kennissector omdat bijna alle kosten personeelskosten zijn. Dit in tegenstelling tot de industriële sector waar een significant deel van de kosten vast is. Innovatie wordt ook belangrijker in de zeer competitieve kenniseconomie. Organisaties die werken met freelancers zijn innovatiever en flexibeler. Het gebruiken van freelancers verhoogt het innovatievermogen van een organisatie doordat het steeds nieuwe en wisselende combinaties van individuen mogelijk maakt en zo kennisoverdracht en kenniscreatie stimuleert. Door mensen met verschillende achtergronden met elkaar in contact te brengen wordt het pallet aan capaciteiten en het innovatievermogen vergroot. Het werken met freelancers is zo te vergelijken met de campussen op universiteiten waar de combinatie van universitaire kennis en hoogtechnologische ondernemingen ook tot steeds meer innovatie en hogere productiviteit moet leiden.

Naast de bovenstaande theoretische argumenten zijn er nog een tweetal aanvullende redenen te geven voor de snelle terugkeer van de zzp-er op de arbeidsmarkt. Ten eerste beperkt de toenemende vergrijzing de bedrijfsrisico’s voor kleine zelfstandigen. Individuen kunnen immers altijd terugkeren naar een vast dienstverband. Ten tweede zorgt de globalisatie voor een snelle toename van het aandeel van de dienstensector in Nederland. Dit is juist een sector waarin flexibele arbeidsrelaties belangrijk zijn.

De vraag is of deze terugkeer van de zpp-er op de Nederlandse arbeidsmarkt nu ‘slecht’ is voor individu, onderneming en de samenleving. In beginsel moet deze vraag met nee beantwoord worden, aangezien de terugkeer van de flexibele arbeidsrelatie gewoon meer keuze geeft, zowel aan individu als aan onderneming. Zo kiezen individuen tegenwoordig steeds vaker bewust tussen zelfstandig ondernemerschap en het vaste dienstverband, afhankelijk van de eisen en wensen op dat moment in hun carrière. Veel hoogopgeleide vrouwen met pasgeboren kinderen kiezen voor een vaste baan omdat zij daarvoor een sociaal vangnet terug krijgen (o.a. in de vorm van een vergoeding voor de kinderopvang), maar als zij later opgroeiende kinderen hebben, kiezen ze liever voor het zelfstandig ondernemerschap. Niet alleen omdat je als freelancer flexibeler bent bij het indelen van de werkweek, maar ook omdat je als freelancer parttime kunt werken aan uitdagende klussen zonder aan carrière perspectief te verliezen. Het freelancen past zo perfect in de transitionele arbeidsmarkttheorie. Ook voor veel ondernemingen is de extra keuzemogelijkheid die de opkomst van de zzp-er biedt van groot belang. Bedrijven kunnen zo kennis van individuen inhuren zonder de kosten structureel te verhogen. Afhankelijk van de marktvorm, de aard van het productieproces en het bedrijfsmodel is een organisatie met enkele of vele freelancers optimaal voor de onderneming.

Natuurlijk is de opkomst van de zpp-er niet alleen maar positief. Zo wijst de opkomst van de zzp-er ook op samenleving waarin het individu steeds belangrijker wordt. Een belangrijke trend daarin is dat individuele prestaties steeds meer geëvalueerd en gepubliceerd worden. Waar tot voor kort slecht de prestaties van ondernemingen werden gepubliceerd (o.a. door de consumentenbond), worden nu steeds vaker de prestaties van individuen gepubliceerd. Zo worden in de Verenigde Staten niet alleen de prestaties van ziekenhuizen gepubliceerd bij bepaalde operaties, maar ook de prestaties van de individuele chirurgen. Ook in Nederland is deze trend al zichtbaar en niet tegen te houden. Natuurlijk weten we dat binnen bedrijven werknemers al regelmatig geëvalueerd worden, op periodieke tijdstippen en na projecten, maar de opkomst van internetsites (bijvoorbeeld werkspot.nl) laat zien dat de trend naar individuele prestatiemeting pas aan het begin staat van een lange vlucht. Dit is wellicht begrijpelijk omdat prestaties in een kenniseconomie steeds meer worden bepaald door de kennis en ervaring van individuen, maar het risico hiervan is dat het belang van de sociale context daardoor schromelijk wordt onderschat. Een sterke en innovatieve kenniseconomie moet gebaseerd zijn op een samenleving waarin onderling vertrouwen en een gevoel van gedeelde identiteit centraal staan.

De belangrijkste uitdaging voor de toekomst ligt daarom in het combineren van de nieuwe flexibele arbeidsrelaties en sociale netwerken op een zodanige wijze dat onderling vertrouwen en een gevoel van gedeeld identiteit centraal staan. Deze nieuwe flexibele oplossingen hoeven daarbij niet per definitie slechter te zijn dan de starre arbeidsrelatie van het verleden. Recente boeken in de Nederlandse managementliteratuur zoals ‘Hoe word ik een rat?’ van Joep Schrijvers (2002) of ‘Kantoorlog’ van Martijn Vroemen (2005) geven al aan dat organisaties lang niet altijd de sociale omgeving scheppen die nodig is voor individuen om tot bloei te komen. Wat dat betreft is de vrijheid en flexibiliteit die gepaard gaan met het zzp-schap een groot goed.

Maar we moeten ook niet de illusie hebben dat het vrijgeven van de markt per definitie zal leiden tot een innovatieve kenniseconomie. De Amsterdamse taxioorlog heeft daarbij wel bewezen dat de pure vrije markt lang niet altijd goed functioneert. Zowel vragers als aanbieders hebben soms behoefte aan een mate van regulering in de vorm van bijvoorbeeld certificering en kwaliteitsgaranties zoals deze al decennialang bestaan bij de traditionele vrije beroepen (artsen, notarissen, advocaten).

Door de opkomst van de zzp-er krijgt de arbeidsmarkt een alternatief erbij dat slim moet worden ingezet waar dat tot optimaal nut van organisatie en individu leidt. De marktparadox is daarbij dat juist duidelijke en afgedwongen collectieve afspraken nodig zijn om individuen optimaal te laten functioneren. Jones wijst daarbij op de aantrekkelijkheid van deze hybride besturingmodellen die tussen organisaties en markten in staan. Om deze hybride vernieuwende arbeidsmarkt te realiseren, is het wel zaak dat partijen boven dogma’s uitstijgen en per beroepsgroep bekijken wat de optimale marktvorm is en welk besturingsmodel en vorm van regulering daarbij past.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid en de vicieuze cirkel van demotivatie

Het is toch zeker al een aantal jaren dat de BV Nederland flink heeft geïnvesteerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid. De overheid verdient hier een joekel van een pluim, want met een uitgekiende communicatiecampagne (grijs werkt, senior power) heeft zij vergrijzing en leeftijdsdiscriminatie stevig op de agenda gezet. Honderden, wellicht zelfs duizenden organisaties hebben in de afgelopen jaren projecten opgezet om de vergrijzing in hun organisaties aan te pakken. Dit leidde begin 2008 zelfs tot een optimistische stemming omdat de krapte op de arbeidsmarkt er toe leidde dat werkgevers ouderen steeds langer in dienst hielden. De enorme inspanning leek zijn vruchten af te werpen.

Nu zijn we krap een jaar verder en zijn we weer terug bij af. De bedrijven hebben het moeilijk en wie wordt er weer als eerste de laan uit gestuurd? De oudere werknemer. Sterker nog; de ooit verguisde VUT is weer terug van weggeweest in de publieke discussie en het FNV wil het vroegpensioen nieuw leven inblazen (Trouw, 29 januari 2009). De jaren ‘80 lijken te herleven. En als de oudere werknemer nog te jong is voor de VUT en het vroegpensioen kan er toch vrij snel afscheid genomen worden van de oudgediende dankzij het afspiegelingsbeginsel. Waar het First-In, First-Out (FIFO) beginsel in de jaren ‘80 nog veel ouderen beschermden tegen de gure economische wind, moeten nu veel jongere ouderen vervroegd het schip verlaten en het is zeer de vraag of deze groep ooit weer aan de slag komt.

De vraag doemt natuurlijk nu op of alle inspanning van de afgelopen jaren voor niets was. Waar hebben de miljoenen die geïnvesteerd zijn door de overheid, werkgever- en werknemersorganisaties nu toe geleid? Helaas moet er geconstateerd worden dat leeftijdbewust personeelsbeleid bijna geen enkele organisatie heeft geholpen. De meeste projectgroepen zijn niet verder gekomen dan een communicatie campagne en hebben de werkelijke, strategische problemen waar organisaties en oudere werknemers mee kampen genegeerd.

Het grote probleem ligt natuurlijk in het feit dat 45 plussers in hoge mate afhaken en zich niet meer betrokken voelen. Dit uit zich macro-economisch in een lage participatiegraad van ouderen, maar dit is niet meer dan een symptoom waaruit blijkt dat ouderen steeds minder betrokken zijn bij de organisaties waarvoor ze werken. Dit komt omdat oudere medewerkers niet of nauwelijks uitgedaagd worden door de organisaties waar zij werken. Waar jongeren nog actief gevolgd worden door HRM en er speciale (management trainee) trajecten zijn voor de jongere, wordt de oudere medewerker volledig in de steek gelaten. De meeste medewerkers bereiken tussen het veertigste en vijfenveertigste levensjaar hun carrière plafond en de kans op een carrière daarna is nul.

Deze daling van de carrière mogelijkheden staat in scherp contrast met de stijging van de intellectuele capaciteiten van ouderen (zie o.a. Kanfer en Ackerman, Academy of Management Review, 2004). Op basis van academisch onderzoek naar de intellectuele capaciteiten van mensen, maken onderzoekers tegenwoordig een onderscheid tussen twee soorten intellectuele capaciteiten: het zogenaamde vloeibare intellect en het gekristalliseerde intellect. Vloeibaar intellect wordt geassocieerd met abstract denkvermogen en verwerking van nieuwe informatie. Gekristalliseerd intellect wordt geassocieerd met algemene kennis, omvang van woordenschat, en mondeling begrip. Vloeibaar intellect is op zijn hoogtepunt rond het 25ste levensjaar en daalt daarna. In tegenstelling tot het vloeibare intellect, groeit gekristalliseerde intellect tot voorbij de pensioenleeftijd. Dit is goed nieuws omdat bij verreweg de meeste beroepen in Nederland het hebben van gekristalliseerd intellect vele malen belangrijker is dan het hebben van vloeibaar intellect.

Deze zogenaamde carrière paradox is zeer interessant. Waarom betrekken en belonen organisaties de groepen medewerkers die de meeste potentie hebben het minst? Waarom staat de typische carrière stil na het 45ste levensjaar, in een wereld waarin juist de oudere medewerker een overschot aan ervaring en capaciteit met zich meebrengt?

Ik denk dat deze paradox veroorzaakt wordt door een vicieuze cirkel van demotivatie (zie onderstaand figuur). Deze cirkel start rond het 40ste levensjaar. Rond die leeftijd komen medewerkers vaak tot de conclusie dat de kans op verdere carrièregroei zeer klein is. Als je op die leeftijd nog niet aan de directietafel hebt plaats genomen, zal je er in de regel nooit meer komen. De carrièremogelijkheden (A) worden minder, ondanks de stijgende cognitieve capaciteiten (B). Dit leidt tot verminderde motivatie (C). Rond die leeftijd begint ook het privé leven steeds meer aandacht te vragen. Veel medewerkers kiezen er dus voor om hier meer energie in te steken (D). Mede doordat de ervaring en de intellectuele capaciteiten toenemen, kunnen oudere medewerkers steeds meer op hun routine functioneren, zodat het mogelijk is om meer prioriteit te geven aan het privé leven. Maar de verschuiving van prioriteiten gaat soms te ver. Zo ver dat de perceptie van de prestaties van de oudere medewerker achteruit gaat (E). Dit leidt vervolgens weer tot matige beoordelingen (F) die de oudere medewerkers weer sterken in hun veronderstelling dat de carrière echt toch over is. De vicieuze cirkel van demotivatie is daarmee begonnen, want dit zorgt voor minder promotiekansen (G) en een verminderde motivatie (H). Tot slot leidt deze vicieuze cirkel ook tot een erg negatieve beeldvorming over oudere medewerkers.

Figuur: de vicieuze cirkel van demotivatie


Organisaties waar deze vicieuze cirkel van demotivatie rol speelt zijn eenvoudig te herkennen. Het zijn veelal bureaucratische organisaties waar feiten, kennis en kunde centraal staan, maar waar abstract denken, creativiteit en fysieke inspanning minder belangrijk zijn. Je ziet in zulke organisaties ook bijna altijd veel oudere medewerkers met zeer actieve hobby’s. De oudere medewerker die op zijn werk nog geen project tot een goed einde brengt, blijkt een uitstekend voorzitter van de locale wielerclub en de medewerker die op zijn werk geen teamleider mag worden heeft op internet een goed draaiende webwinkel met uitstekende verdiensten. Dit zijn tekens dat de oudere werknemers de uitdaging buiten de organisatie zoeken en niet meer erbinnen.

Overigens kunnen ook krachten van buitenaf ervoor zorgen dat de vicieuze cirkel van demotivatie onverwachts wordt ingezet. Een jonge manager die de ervaring en werkwijze van ouderen niet waardeert of een nieuwe werkwijze kan tot hetzelfde patroon van demotivatie kan leiden. In de organisatieliteratuur zijn er voorbeelden te over dat de Angelsaksische, Tayloriaanse methodiek waarbij alles gemeten en gerapporteerd wordt, zonder dat er aandacht is voor de professionaliteit en ervaringskracht van de oudere medewerkers, vaak leidt tot afstomping van juist deze ervaren, oudere krachten.

Het is natuurlijk de vraag waarom deze oudere medewerkers met al hun ervaring niet een andere baan zoeken met meer uitdaging. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat veel oudere werknemers gehecht zijn geraakt aan de verkregen verworvenheden. De routine en de goede arbeidsvoorwaarden die de oudere werknemer in de loop der jaren in zijn dienstverband heeft bemachtigd (bijvoorbeeld de korte reisafstand, de goede verdiensten of de vele vrij dagen) worden niet eenvoudig opgegeven. Anderzijds heeft dit te maken met het feit dat de meeste organisaties liever geen ouderen aannemen. Door de negatieve beeldvorming rond oudere medewerkers, die deels is veroorzaakt door de vicieuze cirkel van demotivatie, zijn de kansen voor oudere medewerkers op de arbeidsmarkt gering. De meeste 50-plusses moeten blij zijn als ze überhaupt ergens aangenomen worden. Zij hebben nauwelijks de kans op een uitdagende baan buiten de huidige organisatie.

Het is bijna onmogelijk om deze vicieuze cirkel van demotivatie te doorbreken. Werknemers hebben immers verworvenheden en hebben bovendien jaren op routine gewerkt en nauwelijks in zichzelf geïnvesteerd. Daarvan kun je niet zomaar verwachten dat ze volledig gemotiveerd aan de slag gaan en risico’s gaan nemen. Maar ook de meeste werkgevers hebben boter op hun hoofd. Zij hebben jarenlang hun echte high potentials over het hoofd gezien, deze lage beoordelingen gegeven en ze vervolgens ergens geparkeerd in de organisatie. Niettemin wil ik langs deze weg pleiten voor het doorbreken van dit patroon. Dit is uiteindelijk goed voor werknemer, werkgever en economie omdat de mensen met de werkelijke kennis en capaciteiten langer en gemotiveerder aan het werk zijn. Maar men moet wel beseffen dat dit prisoners dilemma niet eenvoudig kan worden opgelost. Daarvoor zitten werkgevers en werknemers nog te veel in de ontkenningsfase. Werknemers en werkgevers moeten eerst maar eens samen goed gaan nadenken over het verloop van de carrière tussen het 40ste en 70ste levensjaar. Nu met de economische crisis in volle gang en de bezuinigingen op AOW en pensioen in het vooruitzicht, is het wel een goed moment om eens me elkaar te bespreken hoe het na de economische crisis verder moet.

Wie komt er op voor de zzp-er in de crisis?

In alle discussies rondom de crisis wordt de zelfstandige ondernemer of zzp-er vergeten. Doordat deze groep niet goed georganiseerd is wordt hun stem nauwelijks gehoord tussen het harde schreeuwen van de vakbeweging en de werkgeversorganisaties. Toch worden juist deze één miljoen individuen het eerste en het hardste geraakt door de economische depressie. Niemand komt echter op voor deze kwetsbare groep.

Lang voordat een bedrijf zijn eigen werknemers ontslaat, wordt al afscheid genomen van de zzp-er. De flexibele schil van zzp-ers fungeert als een schokbreker en schild voor de vaste medewerkers. In de loop der jaren is deze flexibele schil steeds verder in omvang toegenomen door het steeds verder uitbesteden van taken door grotere organisaties aan zzp-ers. In veel bedrijven was anno 2008 de flexibele schil bijna net zo groot als de vaste kern. Het is daarom echt een teken aan de wand dat de werkloosheid op dit moment zo sterk toeneemt. Het tekent de heftigheid van de crisis omdat het impliceert dat de hele flexibele schil van organisaties al een tijdje langs de zijlijn staat.

Er bestaat helaas nog steeds een verkeerd beeld van de kleine zelfstandige bij de politieke partijen. Zij zien de zzp-er vaak als een welvarend individu die na vele vette jaren bij het aanbreken van de magere jaren maar op de blaren moet zitten. Maar dat beeld is grotendeels onterecht. Het is namelijk een feit dat in Nederland de gemiddelde zelfstandige minder verdient dan de gemiddelde werknemer. Het is echt geen vetpot om zzp-er te zijn. De tarieven van de meeste zzp-ers zijn laag, zelfs in de groeiende economie van de laatste jaren. De meeste zzp-ers kiezen voor het ondernemerschap om redenen van professionaliteit, autonomie en flexibiliteit, niet voor het geld.

Natuurlijk horen er risico’s bij het ondernemerschap. Dat begrijpen zelfstandigen als geen ander. De meeste zelfstandigen hebben daarom in de loop der jaren een (kleine) financiële buffer voor economische tegenvallers opgebouwd. Maar bijna niemand heeft rekening gehouden met de huidige zware economische storm die uit het niets gekomen lijkt. Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat de gemiddelde financiële buffer van zelfstandigen acht maanden is. 45% van de zelfstandigen heeft zelfs een financiële buffer van minder dan zes maanden. Daarna moet de zelfstandige langzaam het eigen huis op gaan eten, want zij kunnen niet terugvallen op WW, VUT en prepensioen, laat staan een ontslagregeling. Omdat de economische crisis pas echt pas in oktober 2008 is losgebarsten komt dit angstaanjagende moment voor vele zelfstandigen zeer snel dichtbij. Het betekent concreet dat vele zelfstandigen vanaf nu hun huizen moeten gaan opeten door, als dat kan, deze te belenen bij de bank.
Zelfstandigen zijn helaas te bleu om zelf hulp te vragen bij de politiek en bovendien vrij slecht georganiseerd. Zelfstandigen zijn ondernemers en zien liefst een kleine overheid. Om bij de eerste tegenslag direct dan om hulp te vragen ligt niet in hun aard. Daarom vraag ik hierbij expliciet aandacht voor hun economische situatie. Deze kwetsbare groep wordt het eerste en het hardste geraakt door de economische crisis en zorgt ervoor dat de vaste medewerkers minder hard geraakt worden. Zij zijn de echte kop van jut in deze barre tijden. Laat de overheid daarom de kleine zelfstandige niet vergeten bij het maken van de crisisplannen. Betrek de zzp-er actief bij investeringen in opleidingen en bij overheidsaanbestedingen.

Proefschrift: X-factor voor freelancer

Hieronder het persbericht van mijn proefschrift. Voor geinteresseerden is de dissertatie helemaal te lezen op www.hetisdeventnietdetent.nl

Het succes of falen van de hoogopgeleide zelfstandige professional wordt bepaald door marktomstandigheden, kennis en ervaring, en netwerken. Veel minder bepalend zijn factoren als persoonlijkheid, motivatie en marktstrategie. Tot deze conclusie komt Arjan van den Born in zijn proefschrift aan de hand van ruim tweeduizend enquêtes. Van den Born promoveert op 17 maart aan de Universiteit Utrecht.

Voor zijn onderzoek verstuurde Van den Born zo’n 40.000 enquêtes via allerlei beroepsverenigingen en platforms. Ruim 2000 respondenten stuurden hun antwoorden op de honderdtal gestelde vragen in.

X-factor
Daaruit blijkt dat – in tegenstelling tot wat in de meeste populaire literatuur en op allerlei doe-het-zelf internetsites wordt gesuggereerd - persoonlijkheidskenmerken, motivatie en marktstrategieën allesbehalve doorslaggevend zijn voor het succes van de startende freelancer. Veel belangrijker zijn de marktomstandigheden. Zo is er op sommige markten een structureel tekort aan professionals en op andere markten een overschot. Van den Born: ‘Als je bijvoorbeeld arts wilt worden en je komt door de numerus fixus heen, weet je zeker dat je, als je eenmaal klaar bent met je studie, veel geld gaat verdienen. Wil je echter artiest of vertaler worden, moet je tegen duizenden concurrenten opboksen. Dus moet je of heel goed zijn, of genoegen nemen met een bescheiden inkomen’. Naast de markt laat het onderzoek van Van den Born ook zien dat het ook zeer belangrijk om als zelfstandige professional continue je kennis op peil te houden en, last but not least, over relevante netwerken te beschikken.

Tevredenheid
Om het succes van de zelfstandige zonder personeel (zzp’er) te meten keek Van den Born niet alleen naar het inkomen, maar ook naar diens carrièretevredenheid. Zo blijken flexibiliteit en autonomie de belangrijkste redenen om te gaan freelancen en slechts in mindere mate de hogere financiële beloning. Van den Born: ‘Geld alleen maakt niet gelukkig. Minstens zo belangrijk is de mogelijkheid om te experimenteren. Zelfstandige professionals die innovatief met nieuwe producten bezig zijn en zelfstandige professionals die een grote verscheidenheid aan opdrachten hebben zijn gelukkiger dan zelfstandige professionals die zich focussen op één type dienstverlening. Dit ondanks het feit dat focus wel leidt tot hogere verdiensten.
Van den Born zelf kan erover meepraten. Hij combineerde de laatste jaren een bestaan als zelfstandig adviseur bij reorganisaties met zijn wetenschappelijk onderzoek.

Zelfstandige populair
Het aantal startende ondernemers is de laatste jaren in Nederland sterk toegenomen. Waren er in 2003 nog 54.000 starters, in 2007 waren al meer dan 100.000 mensen die een eigen bedrijf zijn opgestart. De kredietcrisis en de economische malaise ten spijt is hun aantal in de eerste negen maanden van 2008 nog met 91.000 toegenomen. Deze groei wordt voor een groot deel veroorzaakt door de toename van het aantal zelfstandige professionals of freelancers in de dienstensector, die hun kennis en vaardigheden verhuren op de vrije markt.

Een oproep aan Grissen, de Graaij en van Grabbelen

De kredietcrisis is in essentie een morele crisis. Dat is fraai geïllustreerd in de affaire Alpinvest. Nog geen twee maanden geleden is bekend geworden dat de top van Alpinvest 154 miljoen euro ontvangt voor haar prestaties. Voor toekijkende burgers zoals wij is het onbegrijpelijk dat de kulargumenten waarmee de exorbitante bonussen bij Alpinvest worden vergoelijkt, zoals het behouden van toptalent, niet het schaamrood op de kaken van de betrokkenen brengen. Deze financiële topmanagers zijn immers geen grote ondernemers die met risicovolle investeringen met eigen kapitaal zorgen voor werkgelegenheid en welvaartstijging. Dergelijke echte ondernemers verdienen het om rijkelijk te worden beloond. Maar we praten hier zeker niet over de gelijken van Anton Philips, Bill Gates of Joop van den Ende. In tegendeel: het betreft gokkers die spelen met andermans geld. Als ze winnen, krijgen ze een deel van de pot; als ze verliezen, blijft de belastingbetaler met de gebakken peren zitten. De nog altijd indrukwekkende bonussen die in de herfst van het rampjaar 2008 over de financiële topwereld worden uitgestrooid, maken duidelijk dat zelfs enorme verliezen de uitkering van krankzinnige bonussen niet in de weg staat. Een sterk staaltje is de overboeking van tientallen miljoenen van de top van Lehman Brothers naar zichzelf kort nadat het faillissement was aangevraagd. De verdiensten van de Alpinvest-top hebben ook weinig te maken met kennis en kunde, maar vooral met het nemen van eenzijdige beleggingsrisico’s waarbij één partij blijkbaar in ieder geval altijd profiteert – de top van Alpinvest.

De argumenten vóór de verkwistende beloningen aan de Alpinvest-top zouden lachwekkend zijn als het allemaal niet zo treurig was. De vergoeding is volgens mede-eigenaar ABP alleszins redelijk omdat de beloning “beduidend lager is dan wat er in de internationale private equity-markt wordt gerekend”. Dit argument is kinderpraat: ik wil ook een nieuwe computer, want iedereen in de klas krijgt die ook. Als iemand anders te veel betaalt voor een bepaalde dienst, hoef jij dat toch niet ook te doen? Dat is zeker het geval voor diensten waarvan de waarde enorm wordt overschat. Natuurlijk is een beloning van 154 miljoen euro niet redelijk voor de top-12 van een zeer klein bedrijf (Alpinvest heeft nauwelijks 100 medewerkers) dat speculeert met andermans geld. In Nederland zijn heel veel capabele managers te vinden die echt geen tientallen miljoenen per jaar hoeven te verdienen om zich geïnspireerd en gemotiveerd tot het uiterste in te spannen. Het zou niet best zijn als dat anders was. De Balkenende-norm met een beperkte bonus bij goed presteren moet voldoende zijn om goede managers en experts aan te trekken en te motiveren.

De affaire Alpinvest is ook het failliet van de code Tabaksblat. Het doel van deze code was onder meer om de macht van de aandeelhouders te vergroten ten behoeve van een versterking van de controle over het gedrag van topmanagers. Deze vergrote macht zou tegenwicht moeten bieden aan de overmacht van topmanagers bij grote ondernemingen. Dat zou ook moeten leiden tot matiging in de sfeer van topbeloningen. Maar als twee van de grootste aandeelhouders van Nederland, het ABP en PFZW (het voormalige PGGM), al geen tegengewicht geven aan de top van het kleine Alpinvest, waarvan ze ook nog eens 100 procent eigenaar zijn, hoe kunnen we dan verwachten dat zij ooit voldoende tegenwicht zullen bieden binnen de grote multinationale ondernemingen waarin ze belangen hebben van luttele procenten?

We moeten helaas concluderen dat de affaire Alpinvest bij uitstek laat zien dat de graaicultuur nog altijd diep is geworteld in Nederland. Overheid, werkgevers en politieke partijen rechtvaardigen de excessieve topbeloningen bij Alpinvest met sleetse argumenten. Het lijkt zelden mogelijk tegenwicht bieden, uit onwil of onmacht, aan deze moreel verwerpelijke bonuscultuur. Zelfs een daadkracht uistralende minister als de sociaal-democratische Guusje ter Horst verdedigt het beleid van ABP en PFZW met vreemde argumenten. Op de terechte Kamervragen van Ronald van Raak (SP) over de buitensporige beloningen bij Alpinvest geeft de minister aan dat “Alpinvest een private onderneming [is] die niet behoort tot de semipublieke sector”. Dit is natuurlijk lariekoek. Zowel het ABP als PFZW zijn organisaties die een publiek belang dienen. Beide zijn daarom gevrijwaard van concurrentie. Zij behoren daarom tot de semipublieke sector. Dat geldt natuurlijk ook, mutatis mutandis, voor de 100-procentdochter van deze twee overheidsorganisaties. Alpinvest investeert immers de vermogens die ABP en PFZW hebben verkregen dankzij hun beschermde monopoliepositie. Om in kleutertermen te spreken: als papa een paard is en mama is ook een paard, dan is de dochter van mama en papa ook een paard en geen hond.

Alpinvest-eigenaar ABP heeft ook bekend gemaakt dat vanwege de kredietcrisis het besluit over de indexatie van zijn pensioenen is uitgesteld. Nu het intussen wel duidelijk is dat de graai- en bonuscultuur in hoge mate heeft bijgedragen aan het ontstaan van de kredietcrisis, is het onbegrijpelijk dat juist een overheidsbedrijf als het ABP zijn 740.000 gepensioneerden met deze merkwaardige spagaat in de kou zet: wel een belissing over een excessieve bonusuitkering, maar besluiteloosheid ten aanzien van de indexatie van de pensioenen. Weer kiest een overheidsinstantie feitelijk voor de kant van de graaiers en niet voor die van de burgers. Diezelfde burgers worden wel geacht via de staatsinterventies van Wouter Bos de financiële instellingen te redden die de speculatiegok verkeerd hebben zien uitpakken. Een andere beslissing zou daarom veel meer voor de hand liggen: het terughalen van de excessieve en onterechte bonussen van de Alpinvest-top om die vervolgens door te sluizen naar de gepensioneerden van het ABP. Dat betekent een bedrag van ruim 200 euro per gepensioneerde: een leuk en welkom zakcentje waar menig oma en opa met de Kerst iets leuks voor kan doen, zelfs als de indexatie een jaartje uitblijft.

DE ZONNIGE ZIJDE VAN HET FREELANCE MODEL

Dit artikel is in iets gewijzigde vorm op 27 februari 2008 verschenen in het NRC Handelsblad.

Menno van der Veen schetst in zijn opiniestuk van 16 februari jl. een uitermate positief beeld van grote organisaties en vaste medewerkers. Deze organisaties en individuen investeren in elkaar en zorgen zo voor langdurige groei, rust en reflectie. De auteur is bang dat zijn Utopia ten onder gaat aan freelancers die op zoek zijn naar de korte termijn kick en niet meer investe-ren in langdurige relaties. Maar is dit wel zo? Het wetenschappelijk onderzoek naar freelancers, en hun invloed op organisaties wijst op een veel zonniger werkelijkheid; een samenleving die gelukkiger en vrijer is én die betere economische prestaties levert. Een samenleving waarin het netwerk in toenemende mate de maatschappelijke functie van de bureaucratie overneemt. Daarom wil ik hier enkele wetenschappelijke bevindingen ten aanzien van freelancers de revue laten passeren.

Freelancers zijn er in alle soorten en maten; van journalisten tot managers, van technici tot ver-pleegsters en van kunstenaars tot juristen. In Nederland zijn er ongeveer 350.000. Al deze in-dividuen verschillen, maar de bindende factor is dat zij hun kennis verkopen op de externe markt en niet aan één enkele organisatie. Zij werken daar waar dit het beste past bij hun doel-stellingen. Sommige freelancers willen vooral veel geld verdienen, maar veruit de meeste free-lancers kiezen voor vrijheid, professionele uitdaging en voor een optimale balans tussen werk en privé. Één ding staat als een paal boven water; freelancers zijn gelukkiger met hun werk en hun leven dan vaste medewerkers . De vrijheid om zelf te bepalen wat je doet en met wie is een zeer groot goed. Mensen worden namelijk helemaal niet gelukkig van het werken in grote organisaties. Of zoals Leavitt stelt ; Big organizations are unhealthy places for humans. Eigenlijk is van der Veen het daarmee wel eens als hij in zijn opiniestuk stelt dat de cultuursector steeds afhan-kelijker wordt van gedetailleerde subsidieregels, dat al het wetenschappelijk onderzoek tegen-woordig op de komma geoormerkt moet worden en dat er in de media en bij de overheid bijna geen ruimte is voor interne discussies en zelfreflectie. Dit zijn echter allemaal typerende ken-merken van grote ongezonde bureaucratische organisaties. Van der Veen beargumenteerd dat deze organisaties zo log en bureaucratisch zijn omdat freelancers in toenemende mate deze organisaties verlaten. Maar het is natuurlijk andersom; freelancers verlaten deze organisaties omdat zij log en bureaucratisch zijn. Veel grote ondernemingen zijn verworden tot gevangenis-sen waar een eigen mening niet op prijs worden gesteld. Dit is niet nieuw. Iedereen die ooit Modern Times van Charlie Chaplin heeft gezien weet dat de traditionele bureaucratie ook in de jaren ’20 niet leidde tot geluk en welzijn. Het grote verschil met vroeger is dat mensen in de kenniseconomie de mogelijkheid hebben gekregen om aan deze grote gevangenissen te ont-snappen en te ‘stemmen met de voeten’. Veel freelancers hebben tegenwoordig niet meer no-dig dan een laptop en een mobiele telefoon om een eigen bedrijf op te zetten. Dat was vroeger wel anders. Voor het opzetten van een welvarende onderneming was altijd veel durf, kapitaal en gegoede contacten nodig. De ontwikkeling van de kenniseconomie heeft het individu vrij-heid gebracht en is de sterke motor achter de stijging van het aantal freelancers.

Door de groei van de kenniseconomie zal de ‘leidende’ rol van de organisaties en instituties inderdaad moeten veranderen, maar dit is waarschijnlijk eerder ten goede dan ten kwade. De rol van de grote bureaucratie loopt na een periode van ruim 150 jaar op zijn einde. Met de groei van de kenniseconomie komt de menselijke maat terug. Niet voor niets worden organisa-ties in de laatste decennia weer kleiner. De leidende rol van de bureaucratie wordt in toene-mende mate overgenomen door sociale netwerken. Deze netwerken zullen – net als vroeger in tijden van de gilden– de sociale substantie vormen waarbinnen mensen zich thuis voelen, zich ontwikkelen en relaties aangaan. Mensen vinden discussie, rust en reflectie in deze netwerken. Organisaties en instituties zullen zich moeten aanpassen en een nieuwe rol van toegevoegde waarde moeten vinden binnen deze netwerken. Dit proces is nu overal aan de gang. Organisa-ties verliezen in toenemende mate hun rol als kennisbron en als werkgever. Deze posities wor-den steeds vaker ingenomen door professionele netwerken.

Overigens is het niet zo dat de belangen van grote organisaties en kleine zelfstandigen per de-finitie tegengesteld zijn. In tegendeel, in het dagelijkse werk hebben freelancers en organisaties elkaar nodig en is het gemeenschappelijke belang vaak groot. Voor freelancers is het uitermate belangrijk dat de projecten waar zij aan meewerken succesvol zijn. Hun goede naam, professi-onele ervaring en hun toekomstig inkomen hangt er van af. Verscheidende onderzoeken heb-ben aangetoond dat de betrokkenheid van freelancers vaak hoger is dan de betrokkenheid van vaste medewerkers. Grote organisaties profiteren niet alleen van deze betrokkenheid maar ook van de vernieuwende kennis van freelancers. Doordat freelancers jobhoppen van organisatie naar organisatie wordt de kennis van organisaties continu ververst. Saxenian heeft overtuigend laten zien dat een sector met veel freelancers zich kenmerkt door veel innovatie en vernieu-wing. Freelancers zijn de bijen van de kenniseconomie die zorgen voor bloeiende organisaties en groeiende industrieën.

Dit is een pleidooi voor een open kijk op freelancen. De angsten van Menno van der Veen hebben weinig tot niets te maken met de freelancemoraal. Waarden als rust, discussie en reflec-tie horen niet per definitie bij grote bedrijven. Integendeel, de bureaucratie heeft geen enkele reputatie op het gebied van menselijkheid. Je hoeft Het Bureau van Voskuil maar te lezen en weg is het romantische beeld van leidende instituties. Een toekomst gebaseerd op netwerken van individuen en kleine organisaties ziet er daarom veel rooskleuriger uit dan van der Veen doet vermoeden. In elk geval kiezen steeds meer individuen voor een carrière als freelancer en daarmee voor vrijheid, professionaliteit en geluk. Steeds meer monniken verlaten het klooster en trekken de bergen in om met groepen van verschillende samenstelling rust en reflectie te vinden.

Porter voor freelancers

Toegegeven, freelancers, interimmers, zzp-ers en subcontractors bestaan er in alle soorten en maten. Toch hebben ze wat met elkaar gemeen; het zijn allemaal kleine ondernemers die hun eigen kennis en kunde verkopen. Soms aan eindconsumenten, maar vaker nog aan grotere organisaties. Daarom is het ondanks de grote verschillen toch zinvol om eens naar de generieke concurrentiekracht van deze zelfstandige professionals te kijken. Een dergelijke analyse geeft bovendien inzicht in de mogelijkheden van zelfstandige professionals om de concurrentiekracht te verhogen.

Het meest gebruikte instrument om de concurrentiekracht van een organisatie of branche te analyseren is het vijf krachten model van Porter[1]. Ook in deze analyse zullen we hier op teruggrijpen, vooral omdat dit model praktischer van aard is dan de nu gebruikelijke RBV (Resource Based View) analyses in de wetenschap.

Het model van Porter toont ons in een oogopslag de belangrijkste factoren voor het verkrijgen van concurrentievoordeel. Deze zijn:
Onderhandelingspositie van leveranciers.
Onderhandelingspositie van klanten/afnemers.
Barrières voor toetreding van nieuwe concurrenten op de markt.
Bedreiging van substituten die het eigen product kunnen vervangen.
De bestaande concurrentie in het marktsegment en de hevigheid en aard van de rivaliteit onder deze bestaande spelers .
In deze column zullen we deze vijf krachten kort bespreken voor zelfstandige professionals.
We beginnen bij de onderhandelingspositie van leveranciers. Hier is goed nieuws te melden; omdat veel zelfstandige professionals alleen kennis en kunde verkopen hebben ze geen last van machtige leveranciers.

De tweede factor in het model van Porter is de onderhandelingspositie van klanten. Hier is het beeld minder rooskleurig voor veel zelfstandige professionals. In veel sectoren zijn er heel veel zelfstandige professionals en is er slechts een beperkt aantal afnemers. Het zogenaamde Calimero syndroom is daarom op veel zelfstandige professionals van toepassing (“zij zijn groot en ik ben klein en dat is niet eerlijk”). Daarbij doen veel grote klanten ook nog eens alleen zaken met een beperkt aantal zogenaamde preferred suppliers. Deze preferred suppliers worden vaak gekozen door de afdeling Inkoop die gebaat is bij lage kosten. Er zijn echter ook enkele positieve zaken te melden ten aanzien van de onderhandelingspositie van zelfstandigen tegenover afnemers. Allereerst is er, in de huidige economie, een tekort aan hoogopgeleid personeel. De aanstormende vergrijzing betekent wellicht dat de huidige schaarste aan hoogopgeleide kenniswerkers blijvend is. Dit geeft ondanks de verschillen in omvang tussen zelfstandige professionals en afnemers macht aan de schaarse zelfstandige professionals. Deze macht is echter erg branche bepaald. In enkele branches (o.a. techniek, IT, Finance) ligt veel macht bij de zelfstandige professional. In andere branches (o.a. journalisten, kunstenaars) is de situatie minder rooskleurig. In hoeverre deze situatie zal veranderen door een eventuele recessie laat zich raden. Een tweede voordeel voor zelfstandige professionals is dat enkele diensten urgent nodig zijn. Bijvoorbeeld omdat de vaste medewerker door vertrek of ziekte is weggevallen. Al bij al, is de machtspositie van de zelfstandige professionals versus de afnemers niet goed, maar ook niet slecht, al zijn er branches waar zelfstandige professionals worden uitgebuit (om maar een historisch woord te gebruiken). Om sterker te staan kunnen zelfstandige professionals zich organiseren in branchegerelateerde samenwerkingsverbanden om als moderne gilden een krachtiger stem te hebben in de markt. Daarnaast kan de zelfstandige professional zich zodanig specialiseren dat er weinig echte alternatieven zijn. Ook kan de zelfstandige professional zoveel specifieke kennis van de organisatie van de afnemer opdoen dat het niet eenvoudig is voor de afnemer om een andere zelfstandige professional in te huren.

Een ander probleem voor veel zelfstandige professionals is dat er weinig toetredingsbarrières zijn. Veel beroepen zijn niet beschermd. Zo kan iedereen zich organisatieadviseur, systeembeheerder, acteur of interim manager noemen. Slechts in een aantal beroepen zijn er kwaliteitscriteria die in de gehele branche erkend worden. Goede voorbeelden zijn register accountants en juristen. Ook de juridische positie van veel zelfstandige professionals laat te wensen over. Veel zelfstandige professionals hebben nauwelijks macht om auteursrechten af te dwingen. Alleen in de creatieve sector (journalisten, kunstenaars, architecten, etc.) bezitten zelfstandige professionals auteursrechten en copyrights. Maar in andere sectoren vallen de rechten op het werk (nieuwe ICT code, een nieuw grafisch ontwerp) veelal toe aan de klant. Zelfs in sectoren waar auteursrechten veel meer geaccepteerd zijn (zoals de journalistiek) blijkt het heel moeilijk om deze in de praktijk af te dwingen. Ook hebben de meeste zelfstandige professionals geen sterke merknaam die een mogelijke barrière vormt voor nieuwe toetreders. Alleen in enkele branches is de merknaam van de zelfstandige professional zo sterk en bekend dat alleen de naam al waarde toevoegt. De beste voorbeelden zijn te zien in de wereld van acteurs (Robert de Niro) en in de sportwereld (Michael Jordan, Tiger Woods). Tenslotte is het ook moeilijk om als zelfstandige zelf toetredingsbarrières op te werpen. De enige barrières die je als zelfstandige professional kunt opwerpen is zorgen voor een hoog kennisniveau dat niet 1-2-3 te behalen is voor nieuwkomers en zorgen voor zeer goede contacten met bemiddelingsbureaus en afnemers.

De vierde factor van het model, de dreiging van substituten is veelal beperkt. Het belangrijkste substituut voor de zelfstandige professional is de vaste reguliere medewerker. De kosten van de vaste medewerker zullen altijd een richtlijn blijven voor het tarief van de zelfstandige professional. De dreiging van nieuwe technologie is beperkt, al zullen zelfstandige professionals altijd mee moeten gaan met de technologische ontwikkeling. Zeker in de wereld van AV en IT professionals zal de kennis van nieuwe ontwikkelingen op de voet gevolgd moeten worden.

Tot slot is er de onderlinge concurrentie. In de praktijk zijn er heel veel zelfstandige professionals die niet of nauwelijks onderscheidend zijn. De onderlinge concurrentie voor opdrachten is moordend in enkele branches. Gelukkig laten de meeste freelance markten redelijke groei zien en dat geeft ruimte. Ook is er, enkele branches daargelaten, nauwelijks sprake van overcapaciteit. Dit komt mede omdat er geen uittredingsbarrières zijn. Is iemand niet geschikt als zelfstandige professional, zal deze persoon weer snel zijn ondernemerschap inruilen voor een vaste betrekking.

Figuur: Porter’s vijf krachten model

Hoewel de concurrentie positie van dé zelfstandige professional niet bestaat, daarvoor zijn er te veel verschillen tussen de vele individuen, is het algemene beeld voor zelfstandige professionals niet rooskleuring. In de meeste branches is er nauwelijks bescherming mogelijk tegen nieuwe toetreders. Daarnaast zijn er vaak sprake van aanzienlijke onderlinge concurrentie doordat er weinig onderscheid is in de dienstverlening. Er zijn er maar weinig professionals die er uit springen. Tenslotte zijn er in veel markten maar weinig vragers en veel aanbieders. In deze markten is het zinvol om samen te werken of met beroepsorganisaties afspraken te maken over opleidingseisen en tarieven. Anders bestaat de kans dat zelfstandigen tegen elkaar worden uitgespeeld. Volgens het model van Porter is er dus maar weinig positief nieuws te melden over de concurrentiepositie van de kleine zelfstandige. Hopelijk zorgt de vergrijzing ervoor dat er schaarste blijft aan gekwalificeerd personeel. Dan zijn er ook voor de zelfstandige voldoende mogelijkheden.

[1] Michael E Porter – Competitive Strategy, Free Press, 1980

Werken met freelancers in jouw organisatie?

Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën draaien voor een substantieel deel op deze hoogwaardige kennismedewerkers die slechts verbonden zijn aan een organisatie door een tijdelijk contract voor de duur van één opdracht. In enkele sectoren zoals in de media, communicatie en journalistiek en bij trainers, coaches en de organisatieadviseurs vormen deze zogenaamde freelancers al ruimschoots de meerderheid. Deze sectoren draaien op freelancers. In ander sectoren zoals Finance, IT, HRM, bouw, re-integratieadviseurs, zorg en juridisch advies neemt het aantal freelancers duidelijk toe, al is een meerderheid in deze wereld nog aan zijn/haar bedrijf verbonden door een traditioneel langdurig arbeidscontract.

In een eerdere column is al ingegaan op de voornaamste redenen achter deze spectaculaire groei. Deze zijn; a) de groei van de dienstverlening waar nauwelijks nog investeringen nodig zijn, b) de ontwikkeling van het internet waardoor vraag en aanbod van kennis beter elkaar kan vinden, c) de groei van projectmatig werken en d) het steeds minder bedrijfsspecifiek zijn van ondernemingsvragen. In deze column wordt daarom niet nogmaals ingegaan op de vraag waarom?, maar wordt getracht op basis van de huidige wetenschap een antwoord te geven op enkele dilemma’s waar freelance organisaties voor staan.

Veel traditionele organisaties kunnen op dit moment niet de gewenste arbeidskrachten vinden. In deze economische hausse is kennis schaars en de vergrijzinggolf belooft een langdurige schaarste aan hoogopgeleid personeel. Een mogelijke oplossing voor deze problemen is het aangaan van tijdelijke contracten met freelancers of subcontractors. Dit biedt bedrijven de mogelijkheid om toch aan de vraag te voldoen en zo hun praktijk op- of uit- te bouwen. Bovendien heeft het werken met freelancers ook grote voordelen. Zo is het veel makkelijker en goedkoper om het contract van een freelancer te verbreken dan de arbeidsrelatie van een vaste medewerker op te zeggen. Ook is de juridische bescherming veel beter in een opdrachtgever - klant relatie dan in een werkgever – werknemer relatie. Bij tegenvallende opbrengsten kan ook de kostenstructuur veel eenvoudiger in lijn worden gebracht met de nieuwe werkelijkheid. Verder kan een organisatie door het aangaan van relaties met subcontractors specifieke schaarse kennis en relaties aan zich binden die de rest van de organisatie beter laten functioneren.

Inmiddels zijn er heel veel voorbeelden van succesvolle organisaties die grotendeels of helemaal op freelancers draaien. In de wereld van media en bladen draaien veel bladen en programma’s op freelancers. Slechts een beperkt aantal mensen (de zogenaamde kern) is in vaste dienst; zij bepalen de strategie, de look-and-feel en de thema’s van de bladen en programma’s. Maar ook in andere sectoren draaien steeds meer bedrijven op freelancers. In het Verenigd Koninkrijk zijn er enkele zeer grote organisatieadvies en IT consultancies die volledig draaien op freelancers.

Ondanks de vele voordelen en de vele succesvolle voorbeelden hikken veel organisaties nog steeds aan tegen het aangaan van contracten met freelancers. Ondernemingen vinden het veelal moeilijk om de verschillende relaties met freelancers en vaste medewerkers tegelijkertijd te managen. Zeker bij organisaties waar duidelijke beloningsverschillen zijn tussen de verschillende groepen. Ook bestaan er nog veel vooroordelen tegen freelancers. Zo denken veel organisaties dat freelancers minder loyaal zijn aan het bedrijf dan vaste medewerkers. Maar uit divers onderzoek blijkt dat de loyaliteit van freelancers niet minder hoeft te zijn dan de loyaliteit van vaste medewerkers. In langere projecten blijkt de loyaliteit van freelancers aan de organisatie en het project net zo hoog te zijn als dat van vaste medewerkers (Jones, 2000). Sterker in veel gevallen is de loyaliteit van de freelancers aan het project hoger dan dat van vaste medewerkers. Zij zijn immers veel sterker en directer afhankelijk van het succes van het project dan de vaste medewerker. Zijn/haar reputatie en de kwaliteit van relaties en doorverkoop zijn immers rechtsreeks verbonden met het succes van het project.
De administratieve, juridische beslommeringen en onzekerheid zijn in Nederland gelukkig grotendeels verdwenen. Met de komst van de VAR is veel duidelijkheid geschapen ten aanzien van de verantwoordelijkheden van werkgever en werknemer. Veel organisaties die werken met freelancers beoordelen deze veelal via dezelfde systematiek als de vaste medewerkers. Enerzijds omdat dit handig is, maar anderzijds ook omdat de verschillen tussen freelancers en de job-hoppende werknemers steeds kleiner worden.

Dit betekent niet dat er geen grote uitdagingen zijn verbonden aan het werken met freelancers. Er zijn nog veel uitdagingen die beantwoord moeten worden en veel bedrijven zijn aan het experimenteren met oplossingen. Zo zijn veel organisaties bang dat freelancers er met hun klanten vandoor gaan. Bij enkele zakelijke dienstverleners zoals trainingsbureaus en organisatieadviseurs is dit inderdaad een risico. Maar in de praktijk willen grote klanten toch veelal geen zaken doen met kleine partijen zoals freelancers die geen continuïteit kunnen garanderen. Er blijft een rol over voor grote partijen als marktmaker en betrouwbare partner. Ook zijn in de praktijk vaak goede juridische afspraken over te maken over het aanbieden van producten aan gezamenlijke klanten en derden. Ook zijn veel organisaties bang dat investeringen de deur uitlopen. Dit is natuurlijk een risico, maar dit risico is bijna even groot bij vaste medewerkers. Bovendien heeft dit risico een keerzijde; het is ook mogelijk om specifieke kennis snel en tegen lage kosten binnen je organisatie te halen. Onderzoek (onder meer in Sillicon Valley) heeft aangetoond dat deze vele los-vast verbindingen bijdragen aan een concurrerende dynamische organisatie. Ook is het daarbij de vraag in hoeverre deze kennis écht zorgt voor een niet substitueerbaar duurzaam concurrerend voordeel. Indien deze kennis niet strategisch genoeg is hoeft deze niet binnen het bedrijf vast te zitten en is een freelance contract wellicht een veel betere (en goedkopere) oplossing. Alleen als deze kennis strategisch is, is een vast dienstverband aan te raden. Een zogenaamde core-periphery organisatiestructuur is dan de beste oplossing.

Een andere specifieke uitdaging is voor de afdeling HRM. Deze afdeling zal, net als de het management, niet alleen de relaties met de vaste medewerkers, maar ook de relaties met de subcontractors moeten managen. Dit betekent dat een deel van de HRM afdeling niet meer naar binnen, maar veel meer naar buiten gericht zal zijn. Het continu volgen van de arbeidsmarkt en de kandidaten is één van de kerntaken van de freelance organisatie. Dagelijkse contacten met bemiddelingsbureaus en sociale netwerken zijn nodig om inzicht te hebben in prijs, beschikbaarheid en kwaliteit van de subcontractors.

De grens tussen succes en mislukking is veel dunner voor freelance organisaties. Bij succes aan de klantkant kan een freelance organisatie veel sneller opschakelen, maar als succes uitblijft zal de verzamelde kennis ook veel sneller weer vertrekken. Het is van groot belang dat de netwerkorganisatie niet alleen de klanten, maar ook de freelancers tevreden stelt. Een goede netwerkorganisatie moet daarbij heel scherp hebben wat de rol van de organisatie is binnen het netwerk van klanten en freelancers en welke toegevoegde waarde de organisatie heeft voor haar stakeholders. Met de komst van het internet en de toegenomen concurrentie naar arbeid en kennis is het nog belangrijker om die rol goed te definiëren.

Tot slot zullen veel ondernemingen in de dienstverlening geen alternatief hebben dan te gaan werken met freelancers om toch hoogopgeleide medewerkers en specifieke kennis aan zicht te binden. Ondanks de voor- en nadelen van een freelance organisatie is de schaarste aan personeel en de toegenomen concurrentie van freelance organisaties, die veel sneller en flexibeler reageren op de marktvraag, de belangrijkste reden dat veel organisaties steeds vaker werken met freelancers. Deze trend lijkt niet te stuiten (zie een eerdere column), het is veeleer de vraag hoe ondernemingen hier mee omgaan. Is het een kans of een bedreiging?

Geen behoefte aan kapitaal maar aan kennis

Het tijdperk van de immer stijgende aandelenportefeuilles is definitief voorbij. In de komende jaren zal de waarde van aandelenportefeuilles langzaam dalen. Een schrikbarend maar realistisch vooruitzicht voor de pensioenfondsen die steeds meer gefinancierd zijn met aandelen. In de creatieve 21ste eeuw is kapitaal niet meer schaars. Kennis is de schaarse productiefactor. De waarde van kennis zal daarom gaan stijgen en de waarde van kapitaal zal gaan dalen.

In een ver verleden werd de waarde van een bedrijf bepaald door het aanwezige vastgoed en het bestaande machinepark. Deze zogenaamde boekwaarde of vervangingswaarde was tot begin jaren ’80 voor veel ondernemingen ongeveer gelijk aan de marktwaarde van alle aandelen. In de loop van de laatste decennia is dit veranderd; het is tegenwoordig niet ongewoon dat de marktwaarde van een bedrijf zesmaal of zevenmaal de vervangingswaarde is. Volgens financiële analisten komt dit omdat de waarde van een bedrijf tegenwoordig grotendeels bepaald wordt door waarde van ongrijpbare zaken, de intangibles, zoals de merknaam en de aanwezige kennis van de medewerkers! De sterke stijging van de aandelenkoersen sinds het begin van de jaren ‘80 is gebaseerd op de toegenomen waarde van deze intangibles die gepaard ging met een gestage daling van rente en risicovoet. De marktwaarde van deze ongrijpbare zaken wordt grotendeels bepaald door de macht van de onderneming versus zijn klanten en medewerkers (Porter, 1983). Het is hier dat grote veranderingen gaande zijn: de macht van de onderneming ten opzichte van klanten en medewerkers daalt langzaam maar gestaag.

De belangrijkste machtsverschuiving vindt plaats aan de kant van de medewerker. Individuele kennis wordt belangrijker voor de productiviteit van organisaties (zie ook Fellin en Hesterly, 2007) en deze kennisintensieve arbeid wordt door de vergrijzing schaarser. Dit betekent dat het individu machtiger wordt binnen het geheel van de organisatie. Het individu beseft ook steeds beter de marktwaarde van zijn/haar kennis. De moderne job-hopper is steeds beter in staat de juiste prijs te vragen voor zijn arbeid. Dit is overduidelijk zichtbaar bij senior managers die steeds vaker persoonlijke adviseurs meenemen om de arbeidsonderhandelingen te doen. Maar ook de minder ervaren medewerkers weten steeds beter wat de waarde is van zijn/haar kennis. Als een onderneming de beloften aan de individuele medewerker onvoldoende nakomt vindt hij of zij binnen no-time een ander bedrijf dat zijn/haar diensten wil hebben. De arbeidsrelatie is formeler geworden en de werknemer rekent de werkgever direct af. Ondernemingen hebben deze daling aan werknemersloyaliteit aan grotendeels aan zichzelf te wijten. Sinds de jaren ’80 zijn bedrijven steeds makkelijker mensen gaan ontslaan. Waar begin jaren ’80 een onderneming alleen massaontslag aanvroeg als het voortbestaan van de tent in gevaar was, vragen ondernemingen nu al massaontslag aan als de rentabiliteitsdoelstellingen niet gehaald worden. Ook worden werknemers sneller individueel afgerekend op de resultaten. POP gesprekken zijn onderhand gemeengoed geworden in de meeste organisaties.

Ook neemt de macht van klanten toe. Door de revolutie in informatietechnologie kunnen klanten steeds beter kwaliteit en prijs afwegen. Klanten stappen daarbij makkelijker over van de ene aanbieder naar een andere. Gail McGovern geeft in Harvard Business Review van juni 2007 aan dat bedrijven de dalende loyaliteit deels aan zichzelf te wijten hebben. In verschillende dienstverlenende industrieën (o.a. mobiele communicatie, financiële producten en fitness clubs) wordt de winst grotendeels bepaald door onbegrijpelijke contracten, onduidelijke transactiekosten, onverwachte boetes en andere verborgen valkuilen. Klanten worden bedonderd en weten dat heel goed. Het is begrijpelijk dat ook klanten steeds minder loyaal worden.

De onderstaande matrix laat zien dat aandelen steeds minder waard worden door het toenemen van de macht van medewerkers en het afnemen van de loyaliteit van klanten. In een sector waar de loyaliteit van klanten laag is (b.v. bij simpele producten zoals schadeverzekeringen) is het moeilijk om hoge marges te halen omdat klanten zeer kostenbewust zijn en steeds de aanbieder met de laagste prijs zoekt. In een sector waar klanten weliswaar trouw zijn, maar werknemers niet, zullen werknemers de koek onderling verdelen. Een goed voorbeeld is een voetbalclub; de gehele begroting gaat op aan salarissen. In een industrie waar zowel klanten en medewerkers niet loyaal zijn, zoals in de filmwereld waar acteurs elke keer naar een andere productiemaatschappij gaan en het publiek kiest voor die films met de beste recensie, zijn het de medewerkers (acteurs, regisseurs, producenten, casting, etc.) die het grootste deel van de beloning opeisen en het kapitaal dat met het risico blijft zitten. Daar wordt slechts winst gemaakt dankzij auteursrechten en copyrights op oude films. Alleen in sectoren waar de klant loyaal is aan de onderneming én de onderneming veel macht heeft ten opzicht van de schaarse medewerkers zal de waarde van het kapitaal toe blijven nemen .

In de dienstverlenende kenniseconomie zijn er steeds minder ondernemingen die machtig zijn ten opzichte van hun werknemers. Een steeds groter deel van de koek zal worden gegeven aan (hoogopgeleide) medewerkers met individuele kennis. Zelfs bij ondernemingen met een loyaal klantenbestand zullen de winstmarges dalen door de vergrote macht van werknemers. De aandelenkoersen zullen navenant dalen richting de veel lagere boekwaarde.

Freelancing: Hype or trend?

The growth of freelancing in western economies in the last decade has been remarkable. It is however not always clear to most observers whether this is a lasting trend or a hype. To answer these questions, this essay tries to give some insight in the future of freelancing.

Why do individuals freelance?
It is very clear why individuals become freelancers. They want to ‘remove the chains of the organizations’; they long for autonomy and flexibility. In addition freelancing gives people the ‘flexibility to combine private and work demands’. A third common reason is money. Plenty of freelancers feel that they are able to earn more money even after correcting for employment benefits such as insurances, pensions, education and vacation days. In the era of vanished job security, the difference between a freelancers fee and employee wage seems bigger than the incurred risks. Nevertheless, on average a freelancer earns less than an employee suggesting that freedom from the chains of organizations is valuable to many individuals.

Why do organizations work with freelancers?
Looking at organizations it is also clear from surveys why they hire freelancers. The most important factor by far to hire a freelancer is that the organization ‘does not possess the needed ability or skill’. Its underlying cause might be by a temporary loss of staff (due to illness, pregnancy, etc), a short-term project for which specialist outside knowledge is necessary or a conscious decision not to us employees for certain non-core functions (such as ICT, Finance or HRM). The second reason is ‘the need for creativity and innovation’. Using outside experts gives an organization the possibility to bring new ideas into the organization. The third major reason is cost cutting. Outsourcing certain (low-value added) services to the market place may lead to lower costs due to increased competition and favorable labor market conditions (e.g. enough supply of less skilled labor).

It is important to understand that an organization often has the choice to employ a larger professional services firm instead of a lone freelancer to perform outsourced services. In the eighties and nineties when outsourcing was a new phenomenon, non-core low value services (e.g. security) where often outsourced to specialist professional services organizations, not to individual freelancers. Currently we see that professional services firms (e.g. ICT, Legal and Finance professionals) are themselves increasingly outsourcing their core activities to freelancers. Why are professional service workers increasingly working with short time freelance contracts instead of investing in long-term employee relations? Is it just costs or are there more reasons?

Theory of the firm
To find an answer to this question one should start with the ‘theory of the firm’. According to Robert Coase (1937) the main reason to establish a firm is to avoid the transaction costs of the price mechanism. These costs include the process of discovering relevant prices and the costs of negotiating and writing enforceable contracts. A major reason for the growth of freelancing might be the decreasing transaction costs due to the internet. Internet has opened the possibility to find and hire specialists everywhere in the world to a fraction of the costs before the internet era. Oliver E. Williamson (1966) argued that firms arise where assets are specific to each other such that their value is much less in a second-best use. A professional with deep knowledge of a specific payment system of a bank is more valuable to that bank than to other banks or the labor market. This is the main reason for a firm and individual to secure a long-term employment relationship. However, in the last decades reengineering, outsourcing and technology developments have increased standardization of business processes and technology. Williamson’s theory explains why the ties between organizations and individuals have become looser as both parties have become less dependent on each other.

The knowledge worker
Peter Drucker (1999) argued that the worker of the 21st century had no need for capital anymore. Knowledge is the sole production factor and the knowledge worker is the sole proprietor of this production factor. The worker does not need the organization to be creative, innovative and productive. In the knowledge era, people often work in projects where various specialists are working together for a certain period. In a knowledge economy, the role of capital goods is limited. All costs are therefore variable costs. In cyclical times, organizations hedge their risks by firing individuals to balance costs and profits. Job security is gone in the knowledge economy.

If one looks at the knowledge value chain, there are some interesting observations on the knowledge worker. There are strong synergy effects within the knowledge value chain. Performing the actual job (production) strengthens both the knowledge base (creation) and the value of the professional network (marketing & sales). In a perfect world with complete information, the knowledge worker would obtain assignments based on his knowledge. In reality though, every knowledge worker needs to invest in marketing and sales. In some cases (e.g. limited repeat business and market visibility), it is more important who you know than what you know. This is in line with the observations of Arthur and DeFillipi (1994) who argue that the modern worker needs to know why, know how and know whom.


So trend or hype?
As John Maynard Keynes said; ‘there will always be a next recession’. The current strong labor market will not last for ever. Nevertheless, the trend towards freelancing seems to be a long lasting one. Although cyclical factors play a role (both as pull and push factor!), the major forces behind the growth of freelancing seem long lasting developments. The growth of the internet has made further specialization possible and decreased the transaction costs of finding and hiring knowledge workers. The standardization of business processes and technology has facilitated job-hopping and decreased the importance of firm-specific knowledge. Last the increase of the knowledge economy has increased the importance of innovation and creativity, made the time bound project the most important organizational structure, diminished the importance of capital and increased the importance of flexibility. These structural factors will lead to a growing freelance market in the coming decades.

Het bankroet dat vergrijzing heet

De overheid moet zestien miljard per jaar bezuinigen om de vergrijzing te betalen maar de eerste directeur die de financiële consequenties van de vergrijzing voor zijn eigen organisatie heeft berekend moet nog opstaan. Met andere woorden; de impact van de aanstormende vergrijzing wordt door het bedrijfsleven zwaar onderschat. Dit is zeer naïef want het voortbestaan van bedrijven is in het geding.

De vergrijzing heeft niet alleen grote invloed op het kostenniveau en het personeelsbeleid, maar ook op de werkwijze, de besturing, de structuur en de cultuur van organisaties. “Wie dan leeft, wie dan zorgt” is nu nog het adagium. Maar wie een beetje oplet op de werkvloer, ziet dat de vergrijzing al lang begonnen is. Bij waterleidingbedrijven is nu al meer dan 60% van de medewerkers boven de 45 jaar, bij de gemeenten stijgen de loonkosten fors door de stijging van de gemiddelde leeftijd en in de zakelijke dienstverlening heeft de traditionele partnerstructuur met enkele seniors en veel juniors al plaats gemaakt voor lossere structuren met meer seniors en variabele beloningen. Dit zijn slechts voorbodes voor wat komen gaat want deze grijze golf zal zich verder versnellen doordat de laatste VUT-regelingen nu zijn afgeschaft en de vervanging van dure ouderen door goedkope jongeren niet langer mogelijk is.

De impact van de vergrijzing is natuurlijk niet voor alle organisaties gelijk. Die gevolgen zijn afhankelijk van specifieke organisatiekenmerken zoals het personeelsbestand, de arbeidsvoorwaarden, de openheid van de sector en het product. Toch zijn er drie uitdagingen die voor alle organisaties relevant zijn; Hoe behouden we grijze experts? (55-70 jaar), Hoe bieden we voldoende ruimte aan jonge honden? (20-40 jaar) en Hoe motiveren we ervaren medewerkers? (40-55 jaar).

De eerste uitdaging, het behouden van grijze experts, is nu al actueel bij veel technologie bedrijven en in het onderwijs. Daar moeten ervaren zestigers betrokken blijven bij het bedrijf om te voorkomen dat cruciale kennis verdwijnt door pensionering van deze medewerkers waardoor de kwaliteit terugloopt en de concurrentiepositie verzwakt. Op dit ogenblik zijn verschillende bedrijven hiermee aan het experimenteren, maar een duidelijk beleid is er nog niet.
De uitdaging voor de twintigers en dertigers is een andere. Met de toenemende vergrijzing bestaat het gevaar dat het top- en middenkader gaat dichtslibben. Dit fenomeen is nu al zichtbaar. Er zijn talrijke bedrijven waar jongeren weglopen omdat ze geen kansen krijgen in een statische bedrijfscultuur. Om innovatieve jongeren een kans te geven, zullen oudere werknemers vaker een stapje terug moeten doen in positie en beloning. Demotie zal een normaal fenomeen worden, want niet iedereen kan coach worden. Ervaring met het succesvol begeleiden van ouderen in de moeilijke stapjes terug op de carrièreladder is er echter nog nauwelijks. Tot slot is het motiveren van de veertigers en vijftigers de grootste uitdaging. Aan ontwikkeling en opleiding van 40-plussers is decennialang niets gedaan. De meeste organisaties hebben op dit moment alleen carrièrepaden voor topmanagers en young potentials. Tekenend is dat zeventig procent van de 45-plussers in Nederland aan de top van zijn/haar salarisschaal zit. Tot voor kort was dit niet zo erg omdat veel ouderen het bedrijf verlieten rond het 55ste jaar en werden vervangen door ambitieuze, hoog opgeleide jongeren. Maar met de vergrijzing wordt langer doorwerken de norm en wordt het belang van deze groep groter. In een omgeving die steeds sneller verandert kunnen wij het ons niet meer veroorloven om niet te gaan investeren in deze generatie. Carrièreperspectieven, persoonlijke ontwikkeling, opleiding en variabele beloningen moeten normaal gaan worden, ook na de veertig.

Op dit moment bereiden organisaties zich nauwelijks voor op de aanstormende grijze golf. De meeste maatregelen blijven beperkt tot de marge van het ouderenbeleid; wat arbo aanpassingen zoals een nieuwe stoel, een extra pensioencursus en wat ouderendagen om het werk voor de perfect gezonde en goed functionerende ouderen lichter te maken. Sociaal pappen en nat houden. Deze maatregelen zijn volstrekt onvoldoende in een kenniseconomie waar efficiëntie en innovatie centraal staan. Alleen die bedrijven die de stijgende kosten en risico’s in kaart hebben gebracht en durven denken in een nieuwe dimensie van verandermanagement zijn in staat om bijtijds de juiste maatregelen te nemen. Maatregelen op het gebied van voorzieningen, maar vooral op het gebied van omgangsvormen, respect en samenwerking. Voor de storm van morgen zal de dijk vandaag versterkt moeten worden.

ONTZIEN VAN OUDE HELDEN

Hoe was de geschiedenis gelopen als Winston Churchill in 1940 niet voltijds, maar 3 dagen per week premier van het Verenigd Koninkrijk was? En had Nelson Mandela Zuid-Afrika in 1994 naar een nieuwe toekomst kunnen leiden op halve kracht? Nelson Mandela, Winston Churchill en Pablo Picasso zijn slechts enkele voorbeelden van de vele oude helden; mensen die op zeer late leeftijd bijzondere prestaties hebben neergezet. Elke (vrijwilligers-) organisatie in Nederland heeft deze oude helden; mensen die tot op late leeftijd bijzondere prestaties laten zien. Maar de oude held is een bedreigde diersoort. Sinds medio

Sinds 2004 subsidieert de overheid organisaties die initiatieven ontplooien op het gebied van ‘leeftijdbewust personeelbeleid’. Een organisatie kon tot voor kort 30.000 euro subsidie hiervoor verkrijgen. Sinds 2004 heeft de overheid hierdoor 7,5 miljoen euro weggegooid. Dit is niet omdat vergrijzing geen belangrijk probleem is maar omdat leeftijdbewust personeelsbeleid kletspraat is. Leeftijdbewust personeelbeleid is een verouderd idee dat geen antwoorden geeft op de werkelijke vergrijzingproblemen en slechts de oude helden van de wal in de sloot helpt.

Leeftijdbewust personeelbeleid is verouderd omdat het veronderstelt dat goed personeelbeleid veranderd met de leeftijd van de medewerker. En dat is helemaal niet het geval. Goed personeelsbeleid kijkt naar het individu, niet naar zijn of haar leeftijd. De individuele wensen en mogelijkheden van de medewerker bepalen zijn/haar kansen op carrièreontwikkeling en de secundaire arbeidsvoorwaarden. In een maatschappij met steeds grotere individuele verschillen is leeftijd niet meer bepalend voor de wensen en behoeften. Niet elke dertiger met jonge kinderen wil vier dagen per week werken en niet elke vijftiger wil het rustig aan doen. Daarom moet een organisatie kiezen voor de mogelijkheden van het individu en niet voor de behoeften van zijn/haar leeftijd. Dat leidt alleen maar tot meer ontziebeleid en minder oude helden.

Leeftijdbewust personeelbeleid geeft bovendien geen antwoord op de twee échte vergrijzingproblemen; tekort aan personeel en tekort aan waardering. Het personeelstekort dat gepaard gaat met de vergrijzing wordt alleen opgelost door het vinden van creatieve ‘out-of-the-box’ oplossingen zoals het aanboren van nieuwe doelgroepen, verregaande samenwerking met andere organisaties in de bedrijfstak of regio en het systematisch verhogen van de arbeidsproductiviteit. Het gebrek aan waardering voor ouderen wordt evenzeer niet opgelost door leeftijdbewust personeelbeleid. Als je een willekeurige leidinggevende vraagt hoe zijn/haar ideale organisatie er uit ziet, bestaat deze bijna altijd uit een beperkt aantal ervaren ouderen met veel energieke, kneedbare jongeren. Deze ingebakken voorkeur voor jongeren wordt deels veroorzaakt door negatieve beeldvorming en deels door de hogere lonen van ouderen. Organisaties, vaak ook overheden met veel boter op hun hoofd, hebben daarom nog steeds een ingebakken prikkel om ouderen te vervangen door jongeren. Doordat veel oudere werknemers geen waardering en/of kansen krijgen, de carrière is vaak al over voor het 45ste levensjaar, vermindert de motivatie. Dit leidt tot een vicieuze cirkel waarbij ouderen en organisatie zich steeds minder voor elkaar inspannen. Een cirkel die pas eindigt bij ontslag of pensioen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid verergert dit gebrek aan waardering en kansen doordat niet naar de mogelijkheden van het individu wordt gekeken, maar naar de behoeften van de ‘leeftijdsgroep’.

Alle projecten om leeftijdbewust personeelbeleid in te voeren mislukken, soms al voor aanvang, maar meestal halverwege de uitvoering. Bij gesubsidieerd ‘leeftijdbewust personeelbeleid’ wordt typisch een inderhaast opgezette projectgroep van HR adviseurs en managers bij elkaar geroepen. De noodzaak om iets te doen met de vergrijzende medewerkers wordt vervolgens snel door alle projectleden onderkent. Er zijn immers wel grote problemen; de organisatie wordt immers geconfronteerd met tekorten op de arbeidsmarkt en veel oudere medewerkers lijken toch niet meer zo gemotiveerd te zijn. Maar wat te doen? De eerste stap van een projectgroep is bijna altijd het in kaart brengen van de zogenaamde ‘leeftijdsspiegel’; de verdeling van de medewerkers over de verschillende leeftijdsgroepen. Dat lukt nog wel. Daarna komen de moeilijke stappen; wat is het werkelijke probleem voor de organisatie, waardoor wordt dit probleem veroorzaakt en wat zijn de mogelijke oplossingen. Hier haakt menig projectgroep af. Leeftijdsbewust personeelbeleid blijkt namelijk geen antwoorden te geven. Het probleem blijkt na enige projectbijeenkomsten vaak te complex te zijn en de antwoorden zijn nooit eenvoudig. Om toch resultaten te laten zien start de projectgroep vervolgens een positieve campagne om alle medewerkers bewust te maken van leeftijdsdiscriminatie, geeft zij aan alle 45-plussers een pensioencursus en, als de oudere medewerker een beetje pech heeft, schaft zij de zuurverdiende ‘oude lullen’ dagen af. Ten slotte stuurt de projectgroep nog een succesvolle evaluatie naar het hogere management en de subsidiërende overheid en daarmee is kous af. De werkelijke, strategische, problemen worden bijna altijd genegeerd.

Is het negeren van de werkelijke problemen erg? Rond 2020 zal de vergrijzing op zijn hoogtepunt zijn zonder dat in de tussentijd écht constructieve maatregelen zijn genomen. Slechts in enkele bedrijfstakken en organisaties worden creatieve oplossingen gevonden om het personeelstekort aan te pakken. Het personeelstekort zal daarom blijven voortduren totdat bedrijven failliet gaan of zich gaan verplaatsen naar Azië door de hogere loonkosten. Het personeelstekort lost zich zo vanzelf op. Het personeelstekort heeft bovendien als voordeel dat de waardering van ouderen langzaam zal toenemen. Bedrijven kijken naar ouderen bij het aanvullen van hun tekorten. Bovendien worden ouderen goedkoper door de ‘war for talent’ en de toename van prestatiebeloningen. Dankzij het personeelstekort krijgen de 50-plussers vanaf 2020 eindelijk de carrière en ontwikkelingsmogelijkheden die ze verdienen. Dan pas zal blijken wat de oude helden kunnen.

Het implementeren van leeftijdbewust personeelbeleid maskeert tot die tijd ons gebrek aan initiatief en creativiteit en het ontziebeleid zal het nog moeilijker maken voor onze oude helden.


Organisaties die niet verder komen dan de obligate ‘feel-good’ campagnes mogen wel alvast gaan rekenen met fors hogere personeelskosten, al zullen overheden hier wellicht niet wakker van liggen.